• Мы:

Основной капитал сегодня не помещения, а люди — вдохновители, сотрудники и гости

15 Января 2019
Основной капитал сегодня не помещения, а люди — вдохновители, сотрудники и гости

Наталья Милеенкова, товарищ по менеджменту товарищества рестораторов UnoDosTres, раскрывает взаимозависимость концепции заведения и площади помещения.

Какова она, эта взаимосвязь? Как она меняется со временем? Об этом мы поговорим в преддверии нового номера журнала «Ресторановед», который выйдет совсем скоро, в первой половине февраля, и будет посвящён особенностям ресторанных концепций.

В начале развития нового рынка общественного питания России почти все нормы и понятия были взяты из опыта недавнего советского прошлого, так как и сами сотрудники — повара, шеф-повара, средний и высший менеджмент — в подавляющем большинстве формировали свой опыт в реалиях Советского Союза.

Требования к помещениям тогда запявлялись в соответствии с нормативами отрасли 1950–60 годов, где производственные помещения в зависимости от типа предприятия составляли 50–60% от площади торгового зала.

На растущем рынке 2000-х определялись несколько иные критерии подбора помещения:

— местоположение: центр города с высоким пешеходным или автомобильным трафиком;

— парковочные места и площадка для летнего кафе. Если планировался ресторан, то наличие парковки входило в перечень обязательных требований;

— этажность: 1 и 2 этажи с большими витринными окнами;

— площадь помещения от 500 до 1500 кв. метров.

Арендные ставки в 2000-х были невысокими, поэтому помещения выбирались большие.

Площадь зависела от формата предприятия. Если планировался классический ресторан, то  подбирали площадь от 500 кв. метров, чтобы производственные помещения занимали 200–250 кв. метров, а количество посадочных мест было не менее 150.

Для сетевых концепций площадь была в разы больше, чтобы посадочных мест было не менее 300.

Почти все предприятия были полного цикла, а это значит, что в ресторан/кафе поступало сырьё (нечищенные овощи, мясо и рыба крупнокусковыми полуфабрикатами, целая рыба и прочее).

Именно  большое количество операций с сырьём требовала большого количества складов, цехов, холодильников — то есть, наличия помещений. Мода на меню-книги в то время обуславливала огромную номенклатуру сырья. И чем больше планировался оборот, тем больше требовалось площадей, в том числе производственных.

Основная работа по оптимизации площадей в то время занимала оптимизация именно производственных помещений.

Так, в 2007 году мне была поставлена задача найти помещение для кафе «МУ-МУ» на Тверской улице Москвы. Оно было найдено, но его площадь составляла около 500 кв. метров (до этого все кафе этой сети, за исключением одного, были площадью от 800 до 1200 кв. метров).

И чтобы получить в кафе на Тверской 200 посадочных мест, были задействованы все ресурсы компании: в течение двух недель представлялись разные варианты планировок, чтобы производственные помещения заняли не более 140 кв.метров.

При этом то единственное сетевое кафе на станции метро «Аэропорт» площадью менее 800 кв. метров и менее 200 посадок (кафе имело 325 кв. метров площади и всего 105 посадочных мест) эффективно работало много лет с рекордной для меня и по сей день оборачиваемостью каждого посадочного места 14–15 раз в день!

С ростом арендных ставок и количества предприятий общественного питания правила и подходы к подбору площадей менялись.

Так, компания «Шоколадница» заходила в помещения от 150–200 кв. метров за счёт более узкого ассортимента блюд и оптимизации производственных помещений.

Другие компании оптимизировали арендные расходы за счёт менее привлекательных районов Москвы. Одним из первых в спальные районы пошла сеть «Тануки», показав блестящие результаты по своему росту и развитию: с 2004 по 2008 годы компания открыла более 35 ресторанов.

«Пушкин» стал для меня первым рестораном, начавшим менять подход к использованию помещений за счёт увеличения оборачиваемости места. Все рестораны рассчитывали основную заполняемость в вечернее время. «Пушкин» ввёл завтраки в то время, когда и традиции завтракать вне дома не было, и это стало реально новым трендом и новым подходом!

К началу кризиса 2013–14 годов  оптимизация производственных помещений  прошла несколько циклов: сетевые компании построили фабрики-кухни  и существенно сократили площади производств; сократилось меню; появились новые продукты и полуфабрикаты, не требующие первичной обработки сырья; стали нормой завтраки и обеды; стала активно развиваться доставка и takeaway.

Принципиальное изменение модели за счёт оборачиваемости места произошло после 2009 года. Арендные ставки к этому времени достигли критических значений, составляя до 20% от выручки бизнеса.

Для сравнения: в Нью-Йорке и Париже, к примеру, где ресторанная компания Maison Dellos имела в тот момент несколько ресторанов и кафе, доля аренды от выручки редко составляла 10%. Она была ниже не только в относительном, но и в абсолютном значении.

А в 2013–14 годах, когда цены на продукты буквально в течение нескольких месяцев повысились на 50–70%, высокие ставки аренды и большие арендные платежи невозможно было оплачивать. И ресторанный рынок изменил подход и по количеству посадочных мест.

Сегодня, например, на Патриарших прудах (Москва) все рестораны имеют площадь в среднем 200–250 кв. метров, а количество посадок — от 30 до 70. В ресторане Pinch количество посадочных мест вообще менее 30, что позволяет держать зал постоянно заполненным гостями, и в ресторан невозможно попасть без предварительной записи.

Границы между премиальным и демократическим сегментами начали стираться за счёт качественной авторской кухни с акцентом на шефа: средний чек в таких ресторанах равен чеку сетевых компаний.

Аналогичные процессы происходят во всех городах России. В Петербрурге, например, на улице Рубинштейна площадь помещений — от 100 кв.метров. Это настоящая  гастрономическая улица страны, где изобилие разных форматов авторских кафе и ресторанов по умеренным ценам приводит в восторг. Выручку в таких условиях можно получать только за счёт высокой оборачиваемости места.

Меня поразил петербургский бар-такерия El Copitas, который в 2018 году занял 39 место в мировом топе The World,s 50 BestBars. В баре 20 посадочных мест, его площадь не более 40–45 кв. метров, и чтобы в него попасть, надо записываться за несколько дней. Оборачиваемости точно не знаю, но, по-увиденному, не менее 5–6 раз за вечер. В этом баре нет завтраков или обедов, зато есть потрясающая атмосфера — гостеприимная, радушная и искренняя. В больших помещениях сложно добиться такой атмосферы.

Что же изменилось?

В «нулевых» модели общественного питания были математические: больше площадь — больше выручка; высокий средний чек — ниже оборачиваемость; низкий средний чек — выше. Основной успех — локация и инвестиции, при этом размер инвестиций напрямую был связан с площадью.

Сейчас эти модели также актуальны, но размер инвестиций сегодня стал ещё выше, а потребитель — требовательнее и избирательнее.

Изменились потребители: стали активными люди, выросшие в рыночной экономике, они много путешествуют и ищут cosy-атмосферу, чего крайне сложно добиться в больших помещениях.

Поэтому сейчас более эффективна другая модель — где есть  атмосфера и высокая  оборачиваемость посадочных мест. Поэтому главный критерий в ней — правильная идея с идеологами-вдохновителями, совпадение ценностей гостей с ценностями концепции.

Так, например, кофейни, которые за последние 5–7 лет удесятерились в количестве, занимают площадь от 5 кв. метров и имеют товарооборот от 1 млн. рублей, пабы с крафтовым пивом и небольшим меню — площадь 150–200 кв. метров и товарооборот 5–8 млн. рублей, бургерные — площадь от 200 кв. метров и товарооборот 10–12 млн рублей.

Основные инвестиции  в таких форматах не помещения, а люди — основатели и вдохновители.

Требования к помещениям сегодня:

— площадь: небольшая, в зависимости от концепции — от 5–10 кв. метров (кофейни) до 200–250 кв. метров (бургерные, пабы, винные бары). Помещения до 1000 кв. метров берут в аренду только сильные операторы с сильными брендами;

— локация и этажность: зависит от концепции. Если формат «еда — топливо», то размещение нужно на высоких трафиках, где большие скопления  людей;

— парковочные места: неактуально, кроме премиальных ресторанов;

— летние площадки: высокий запрос и потребность. Если есть летнее кафе, то выручка с мая по октябрь не снижается, а растёт по сравнению с холодным периодом.

Резюме: успешность проекта сегодня не зависит ни от локации помещения, ни от большого количества посадочных мест. Даже миллионные инвестиции не гарантируют проекту успеха. Сегодня главная ценность — люди, основатели и вдохновители, сотрудники и гости. Успех современных проектов зависит именно от них!

Наша справка

Наталья Милеенкова более 25 лет работает в сфере ресторанного бизнеса. Была генеральным директором московской сети кафе «МУ-МУ», позднее — операционным директором всей ресторанной компании Андрея Деллоса Maison Dellos (рестораны «Пушкинъ», «Фаренгейт», «Турандот», «Бочка», «Казбек» и другие).

Возглавляла операционную службу ресторанного холдинга White Rabbit Family (рестораны White Rabbit, Selfie, «Техникум», гастромаркет «Вокруг света» и другие).

В настоящее время Наталья является совладельцем ресторана NAME (Москва) и партнёром в консалтинговом агентстве UnoDosTres. Она — спикер многих ресторанных форумов. Преподает в Novikov business school, помогает крупным сетевым компаниям, холдингам и отдельным ресторанам в вопросах повышения эффективности бизнеса, оптимизации бизнес-процессов, настройки операционной деятельности, развития ресторанных проектов и консультирования первых лиц.

Комплексная автоматизация кафе, баров, ресторанов, клубов, магазинов, складов. POS-терминалы. Компьютерные сети. ...
консалтинг, обучение в сегменте HORECA
Производство посуды, продажа посуды
темы публикаций
Практика ресторанного бизнеса
Рецепты, мастер-классы
Новости и публикации компаний
Вверх