Александр Денисов: «В построении крепкой команды кухни мелочей не бывает»

Вопрос создания команды на кухне ресторана был и остается одним из самых актуальных в ресторанном бизнесе. Естественно, у каждого свой подход к решению данной задачи. Есть он и у шеф-повара петербургского отеля Solo Sokos Hotel Palace Bridge Александра Денисова, за плечами которого 20 лет работы по профессии.

Человеческий фактор 

В гостиничном бизнесе я с 2005 года. До этого долгое время работал в ресторанной сфере, открывал различные проекты и не имел представления о том, что такое кухня в отеле. А она имеет свои особенности.

На мой взгляд, гостиница — это живой организм, это 24 часа работы, кухня функционирует в режиме нон-стоп, с 7 утра до 7 утра следующего дня. Повара, мойщики посуды, стюарды — огромная команда. Те же повара делятся по ранжиру, и у каждого свой круг обязанностей.

Как они распределяются? Например, мой непосредственный заместитель — это человек, разруливающий любые ситуации и способный ответить на любой вопрос, когда я отсутствую.

Также нельзя обойтись без людей, работающих, что называется, по ту сторону ресторана. Это бойцы невидимого фронта. Они практически постоянно находятся в тени. Но именно таких сотрудников я всегда выделяю.

В нашем отеле два ресторана (Sevilla и Dans le Noir?), два бара (Bridges и Spa bar), а также Garden Café. У ресторанной службы огромный объем работы, а потому слаженность действий команды приобретает особое значение.

Выстраивание отношений 

И в этом смысле на первый план выходит организация процессов на кухне. Могу сказать, что у нас собраны люди с опытом работы в отелях. Поверьте, без него невозможно понять всю специфику.

Как сформировать команду? Считаю, она сплачивается во многом благодаря тому, как выстроены отношения в коллективе. Что касается Solo Sokos Hotel Palace Bridge, мы все очень уважаем и любим друг друга.

Для эффективной работы очень важно настроение. Оно должно быть хорошим всегда, с самого утра. А потому все планы у нас строятся вечером предыдущего дня, тогда же обсуждаем и возникающие спорные моменты. А уже с утра проходит обязательная пятиминутка, на которой мы еще раз проговариваем планы на день. Если происходит «разбор полетов», то исключительно индивидуально, не на глазах у всего коллектива.

Как правило, неоднозначные ситуации, если вдруг они возникают, обсуждаю с су-шефами, которые непосредственно отвечают за работу поваров и начальников смен, потому что су-шефы — это рабочие лошадки. Иначе не скажешь. Эти люди — моя правая, левая рука и еще спина, потому что благодаря их работе в принципе многое и происходит.

Для меня они как комбаты, как в армии командиры батальонов. Они держат удар и готовы в любой момент прийти на помощь. Это очень надежные люди.

Если что, достается в первую очередь именно им. Так получается. Ведь они будущие шефы и когда-нибудь тоже будут руководить кухней.

При этом все понимают: если и нести в коллектив негативные эмоции, то очень дозированно. Если выплеснуть их в один момент, то люди не смогут работать.

Я поступаю иначе: обсуждаю с человеком ситуацию один на один. Пытаюсь понять, что является причиной, найти мотивацию для сотрудника, объяснить ему, в том числе и в игровой форме, как себя стоит вести, а чего делать не следует.

Политика кнута и пряника 

Это своего рода игра, и по-другому никак. Потому что если все время использовать только кнут, лишая пряника, человек просто будет забитым, в итоге уйдет и скажет: слушайте, мне не нужен ваш отель, я найду другой, где смогу спокойно работать, где мне будет комфортно, где меня никто не станет ругать, где буду работать с 11 часов утра, по графику «два через два», оставаясь счастливым и веселым.

Работа на кухне отеля — прежде всего, очень большая ответственность. Важно, чтобы сотрудник понимал: он должен готовить или подавать готовые блюда с соблюдением санитарных норм.

И каждый день я об этом рассказываю. Санитария всегда стоит на первом месте.

Это рутина. Рано или поздно она надоедает. И тогда возникает вопрос, как мотивировать человека, для того чтобы он в конце концов не бросил передник и не убежал.

Стимулы для команды 

Какие мотиваторы использую?

Первый — мое собственное настроение. Всегда стараюсь сотрудника подбодрить, похвалить его. Не зря ведь говорят: доброе слово и кошке приятно. Поверьте: любое слово, любой знак внимания очень серьезно влияют на человека, создают настроение на целый день, а то и на целую неделю. Ведь повара — люди с очень тонкой душевной организацией, они должны чувствовать поддержку и слышать слова, которые могли бы их подбодрить. Поэтому мое слово, как мне кажется, является большой мотивацией.

Второй — совместные выезды за город либо так называемые литературные дни. В чем их суть? Я дарю билеты в кино, мы можем разыграть билет в театр, в Эрмитаж. Человек должен обязательно пойти в музей, просто насладиться искусством, отдохнуть и вообще ни о чем не думать, в том числе о работе.

Отдых может быть разным. Это и поездка с друзьями за город на шашлыки, и поход в музей. Для того чтобы он понял, в каком городе работает и что его окружает.

В моем личном бюджете есть такая статья расходов, как приобретение подарков. Я стараюсь делать их сам. К сожалению, это случается не так часто, как хотелось бы.

Руководство отеля тоже делает подарки сотрудникам. Например, во время кубка конфедераций по футболу генеральный менеджер вручил нам билеты на футбол.

Вообще, что касается мотивации сотрудников, нам в этом плане повезло, потому что Solo Sokos Hotel Palace Bridge — отель финской сети, и здесь внедрена финская корпоративная культура: у нас есть четкая программа от отдела кадров, по которой можно очень хорошо мотивировать штатных сотрудников.

Так, например, есть привилегии в виде номинации «Лучший сотрудник месяца», «Лучший менеджер квартала», «Лучший сотрудник года». Мой подчиненный выиграл в номинации «Сотрудник года». Недавно мы отправили всех победителей бесплатно в Сочи.

Кстати, этот же сотрудник занял первое место в конкурсе «Лучший по профессии» среди поваров, и его плакаты висели по всему Санкт-Петербургу! Это стало для меня большой эмоциональной наградой. На самом деле видеть, как твои сотрудники растут, — очень приятный момент для меня как для лидера команды. Лидера, способного вырастить звездочек, раскрыть потенциал каждого сотрудника.

Помимо названных номинаций у нас есть система поощрения. Она достаточно прозрачная: собираются все руководители департаментов и обсуждают, кто из сотрудников и за что заслуживает поощрения. Потом происходит голосование и определяются лучшие. Этих сотрудников премируем, вручаем памятные награды, дипломы.

У нас еще есть одна мотивация — подарочный сертификат на день рождения. Он дает возможность каждому сотруднику кухни прийти в ресторан любого из наших трех отелей в качестве гостя, оценить то, что готовят его коллеги, потом высказать свое мнение. Плюс все дегустации блюд проходят с участием поваров. Причем они как гости садятся в зал ресторана и все пробуют. Поверьте, вкус одного и того же блюда в зале совершенно другой, нежели на кухне.

А вот корпоративы в традиционном для России понимании у нас редкость, потому что физически работа очень серьезная. Да, под моим началом трудятся в основном молодые ребята, но среди них нет таких, кто «отжигает», гуляет на всю катушку и не приходит на работу. Все они интеллигентные и понимают, где работают. Мне на самом деле очень повезло с командой, даже несмотря на то, что все очень разные, ершистые. Случается, выпускают иголки, а бывают наоборот очень мягкие и пушистые.

Настроение и настрой 

Вот почему важно поймать настроение сотрудников. Каким образом? У меня это происходит исключительно на интуитивном уровне. Хотя о душевном состоянии подчиненного я могу узнать и по-другому. Если оно неважное, обязательно спрашиваю, что случилось и чем могу помочь. Двери моего кабинета всегда открыты. Да, у меня настроение тоже бывает разным. И я не всегда веселый и позитивный. Более того, каждый работник кухни знает: когда идут заказы, ко мне лучше не подходить. Могу и крепкое словцо сказать в такие моменты. Но всегда стараюсь контролировать себя, понимаю: это мои ребята и я несу за них ответственность.

Более того, когда у всех хорошее настроение, мы и работаем по-другому. У ребят глаза горят.

Когда блеска во взгляде нет, возможно, человек хочет уйти. Когда это происходит, я как руководитель стараюсь сделать этот момент незабываемым. Зачем? Чтобы уже бывший сотрудник почувствовал, что он уходит от семьи, от команды. Считаю, это нужно дать понять всем остальным, тем, кто остается. Важно, чтобы все понимали: если ты уходишь, ты уходишь навсегда. Ты не вернешься обратно. Правда, уходить тоже можно по-разному. И по разным причинам. К тому же, отпуская сотрудника, я даю ему расти.

Но, тем не менее, я даю понять: расстраивается тот, кто увольняется, а семья остается, мы счастливые остаемся здесь, «варимся» дальше и разруливаем запару.

И такой подход работает. Те, кто когда-то от нас ушел, звонят мне до сих пор, мы общаемся. Они рассказывают о своем карьерном росте, что очень радует. Здорово, когда нет ни зависти, ни какой-то недосказанности. Прекрасно понимаю, что сам так же рос. Я тоже говорил шефу, что мне надо идти вперед. Шанс для профессионального развития нужно дать каждому.

Свои правила 

Вообще, могу сказать: кухня — это организм. Как его запустил, так он и будет работать. Да, очень тяжело перестраивать бизнес-процесс, придя кому-то на смену. Я, например, принял дела у моего шефа Кеннета Линдберга, с которым очень хорошо знаком. Однако у него абсолютно иное понимание управления кухней. Я пришел совершенно к другому коллективу. Мне нужно было его перестраивать под себя, а реорганизовывать систему намного тяжелее, чем создавать ее с нуля.

Приведу другой пример из своей практики: до прихода в Solo Sokos Hotel Palace Bridge я работал на загородном курорте «Охта-парк» в качестве бренд-шефа, я открывал там один большой ресторан, несколько баров и фабрику-кухню. В штате было 40–50 поваров. Некоторых я даже в лицо не видел, мы общались по рации. В такой ситуации, признаюсь, возникает беспокойство, когда теряешь связь с внешним миром, то есть связь с поварами либо с су-шефами, не видишь нитей управления. В итоге вы с подчиненными не всегда хорошо понимаете друг друга. А когда нет связи, надо что-то кардинально менять, причем сразу. На корню. Поэтому и реорганизация произошла достаточно легко. Тот, кто хотел уйти, ушел сам. Я ни на кого не давил, не создавал условий для ухода.

Не делал это, и придя на должность шеф-повара в Solo Sokos Hotel Palace Bridge. Конечно, есть такие методы. Я их тоже знаю, но не применяю. Это опасное оружие. Поверьте, психологически можно любого задавить, но зачем? Важно дать человеку перестроиться в новых условиях. Справится — будет сильным членом единой команды. Своих подчиненных всегда ориентирую на результат. Если они на него настроены, идем вместе, а нет — расстаемся.

Для сравнения: если речь не о ресторане в отеле, то история другая. Там персонал кухни, как правило, — пять-десять человек, которые ходят с шефом из одного заведения в другое, проторенной дорожкой. Все друг друга знают.

А у меня в подчинении сейчас 30 сотрудников, а потому и система работы немного иная.

Демократия, забота, самовыражение 

У нас очень демократичное финское управление. Здесь очень много всего можно и очень мало нельзя. Это касается, в том числе, нашего служебного питания. Достаточно сказать, что у нас служебная столовая открыта 24 часа в сутки. Где вы видели такое?

У нас всегда можно попить чай или кофе, съесть булочку, позавтракать, пообедать или поужинать.

У нас всегда все открыто. Демократия? Демократия! Соки, пусть и не свежевыжатые, а пакетированные, но тоже есть. Кстати, питание — тоже очень хороший элемент заботы о сотрудниках. Ты даешь людям понять, что думаешь о них, о том, как они питаются.

Я поварам всегда говорю: «Вы должны идти обедать. Если у нас заказы, меняйте друг друга». Потому что их здоровье для меня важно. К слову, я сам ем в служебной столовой, хотя могу есть и в ресторане, могу попробовать любое блюдо, которое они готовят, но остаюсь в служебной столовой. Это мой принцип. Потому что я хочу, чтобы все видели: шеф-повар питается в служебной столовой вместе со всеми сотрудниками. И ест то, что приготовили повара. Они во время обеда садятся со мной за стол, и мы обсуждаем рабочие вопросы либо просто беседуем на отвлеченные темы: говорим про жизнь, семью, футбол.

А еще я прошу поваров приготовить свое любимое блюдо. И в результате открываются такие интересные вещи! Надо дать возможность для самовыражения. Дать шанс через работу выплеснуть накопившиеся эмоции, проявить себя.

Каким образом? Мы, например, переделали шведский, и каждый из поваров внес в это свою лепту: кто-то сделал поделку, кто-то сложил кораблики из газеты.

Таким образом мы даем людям возможность не только приготовить блюдо, но и что-то сделать руками. Они отвлекаются от рутины трудовых будней и чувствуют свою сопричастность жизни ресторана. И не требуют за это денег. На мой взгляд, денежная мотивация самая плохая и не способствует созданию командного духа и не облегчает процесс управления кухней. Знаете почему? Потому что это тупиковый путь: получил деньги — потратил их. А дальше уже неинтересно. Больше денег хочется. Получается эффект золотой антилопы. Гораздо важнее, чтобы они применили какие-то свои навыки, показали, на что способны.

У меня, например, один из сотрудников сочиняет и поет песни, играет на гитаре, у него даже своя рок-группа, музыку записывает. Другой серьезно занимается спортом, кандидат в мастера спорта по карате, выступает на соревнованиях. Считаю, чем лучше ты знаешь персонал, в курсе того, чем и как живут сотрудники вне работы, тем лучше. Можно вовремя сделать правильный подарок человеку. Вроде бы мелочь, а приятно. Но в построении крепкой команды кухни мелочей не бывает.

Записал Алексей Журавлев