Андрей Колмогоров. Помоги заработать другим, это и будет твой успех

Основатель франшизы «Суши-маркет» Андрей Колмогоров — о принципах построения и развития успешного проекта, ключевых компетенциях основателя и условиях ведения бизнеса в стране.

История сети «Суши-Маркет» началась в Омске в 2011 году. Сегодня эта сеть магазинов японской кухни формата take-away стала международной. Компания позиционирует себя как «первая большая сеть, продающая готовые суши и роллы поштучно». Магазины сети расположены в торговых центрах и гипермаркетах. Центральный офис компании находится в Омске.

С 2020 по 2022 год компания в рейтинге Forbes занимала первое место среди самых выгодных франшиз предприятий общественного питания в категории инвестиций до 5 млн рублей на одну локацию. Сейчас у компании работает более 450 розничных точек. На вопросы журнала РЕСТОРАНОВЕД ответил основатель и генеральный директор сети «Суши-Маркет» Андрей Колмогоров.

СЕТЕВОЙ МАРКЕТИНГ, СОТОВЫЙ РИТЕЙЛ, РЕСТОРАННЫЙ БИЗНЕС

Андрей, расскажите, с чего всё началось? Как пришла в голову идея «Суши-маркета»? Это было озарение? Холодный расчёт?

— Как и многие другие вещи в жизни, это история случайная, «по залёту». Где-то увидели, и нам понравился и продукт, и подача, поэтому выбрали эту тему. Исследования рынка не было, и холодного расчёта тоже.

С каким предпринимательским багажом вы начинали этот бизнес? Был ли какой-то опыт работы в сфере общепита?

— Я в предпринимательской деятельности с 18 лет. Первые три года занимался сетевым маркетингом в большой международной компании. В найме не работал ни одного дня. Вернее, три дня проработал, на четвёртый меня уволили.

За что?

— Это была большая и уважаемая FMCG-компания. Сказали «слишком умный, слишком много вопросов задаёшь». Я там стажировался на торгового представителя.

В нашей стране само понятие «сетевой маркетинг» воспринимается неоднозначно.

— Я совершенно не стесняюсь того, что занимался этим бизнесом. Сетевой маркетинг – это один из общепризнанных способов продвижения товара на рынке, совсем не обязательно какая-нибудь пирамида или обман. Компания, с которой я работал, соблюдает все стандарты и законы, её акции котируются на бирже, все правила и процедуры абсолютно прозрачны. Могу уверенно сказать, что я никого никогда не обманывал.

Скажу больше. Опыт, полученный при выстраивании коммуникаций с людьми в этом бизнесе, который по своей сути представляет собой ролевую модель, я до сих пор активно использую во всех видах своей профессиональной деятельности. Так же, как и в MLM, я слежу за тем, чтобы моему контрагенту выгодно было со мной работать. Я прямо заинтересован в его заработке, в его успехе. Желание помочь другим людям заработать – вот что главное. Что плохого в идеологии, которая лежит в основе такого подхода? Она стала паттерном моего поведения.

Многие известные предприниматели прошли такую же школу. Например, основатель CДЭK (прим. ред. – Леонид Гольдорт) примерно в то же время работал в этой же компании в одном со мной регионе. И он потом тоже построил прекрасную компанию. И это тоже франчайзинговая структура.

Далее я занялся сотовым ритейлом. Этому бизнесу уже 23 года, он работает в Сибири и сейчас. Кстати, это тоже сложная сфера бизнеса — высококонкурентная, низкомаржинальная. Там-то мы и получили закалку. Я вам скажу, когда мы впоследствии посмотрели на то, что происходит в общепите, нас это просто поразило. Мы привыкли работать на чистой прибыли в 2–3%, у нас были периоды, когда мы корректировали розничные цены еженедельно и даже ежедневно. Иначе было просто не выжить в борьбе с федеральными сетями, которые вели экспансию в регионы. Мы ежедневно мониторили цены конкурентов. Такую динамику сейчас просто сложно себе представить. Плюс к тому, что в этом бизнесе товар, который лежит у тебя на складе, ежедневно дешевеет.

Но ведь смартфон не портится, в отличие от рыбы или какого-нибудь соуса!

— Потери есть и в мобильной связи. Там есть и банальное воровство из магазина, и киберпреступность… Эти потери точно не меньше, чем в общественном питании.

Ресторатора, который героически обновляет меню четыре раза в год и при этом считает, что он перетрудился, хорошо бы отправить на стажировку в сотовый ритейл образца 2007 года.

ФОРМУЛА УСПЕХА ОТ ОСНОВАТЕЛЯ ФРАНШИЗЫ «СУШИ-МАРКЕТ» АНДРЕЯ КОЛМОГОРОВА

— Стоит выделить два фактора: Во-первых, заинтересованность в успехе франчайзи. Для меня главное – не мой успех, не сколько я сам заработал, а сколько заработал мой франчайзи. Это искренне. На этом нужно концентрироваться и думать об этом каждый день. Второе, это скромность. Скромность во всех смыслах. Не только в публичном плане, но и в самом, как говорится, житейском. Очень многие предприниматели, как мы видим, когда они зарабатывают первые деньги, выходят на какой-то уровень, они перестают работать и увлекаются «красивой жизнью». Они перестают заниматься своим бизнесом по-настоящему. Звёздная болезнь. Ваши сотрудники, ваши партнёры, на них, на их отношение всё это сразу оказывает влияние. Я иногда задумываюсь, почему во всех моих бизнесах, я всегда работаю с кем-то, никогда не веду дело в одиночку, не управляю единолично, а привлекаю партнёров. Наверное, я получаю удовольствие, когда вижу, когда люди, которые присоединились к нам, к нашей сети, добиваются успеха, зарабатывают свои деньги.

НАПРАВЛЕНИЕ СУШИ ВЫБРАЛИ ИЗ-ЗА ИХ ПОПУЛЯРНОСТИ

Давайте тогда про «Суши-Маркет». С чего всё начиналось?

— С открытия одной точки в городе Омске. Это был конец 2010-го – начало 2011-го года. Мы готовили открытие несколько месяцев. Открыли первую точку, и – неудачно! Но со второй у нас всё полетело и пошло.

Почему первая оказалась неудачной?

— Это был островок на первом этаже торгового центра площадью в 5 квадратных метров рядом с кухней фудкорта. Слишком маленькая площадь, не очень презентабельно. В общем, неправильная конфигурация. Точка сработала очень слабо. Хотя к тому моменту у нас уже была насмотренность на подобный формат, но первый блин всё-таки вышел комом.

Популярность суши у наших людей, кажется, пришлась на более ранние годы. Почему вы выбрали именно суши?

— В Сибири, особенно в Новосибирске, азиатская кухня ещё более популярна, чем в европейской части страны. Суши мы выбрали потому, что у нас знакомые занимались подобным проектом. Мы планировали запускаться вместе с ними, но в итоге я открылся самостоятельно.

Интересно, что как раз в 2011 году возникли многие сети такого рода: СушиВёсла, MyBo x – мы все одного года рождения. Впоследствии я пытался понять, почему именно тогда. Думаю, дело в том, что на это т период пришёлся подъём торговли в гипермаркетах. Посещение гипермаркета по вых одным становилось новым элементом образа жизни. Купить телегу продуктов на неделю, зайти в кино, перекусить всей семьёй. Трафик начал расти где-то году в 2009-м. И гипермаркетов становилось всё больше и больше. Мы на эту волну и попали. Размещались в прикас совых зонах гипермаркетов и очень хорошо оседлали этот тренд, прокатившись на нём аж до 2019 года примерно.

А в 2019-м всё начало меняться. Гипермаркеты стали терять покупателей. Параллельно быстро развивалась онлайн-торговля, доставка. Сначала в Москве, потом то же самое стало проис х одить в регионах. В прикас совых зонах наш формат в больших городах с развитой доставкой начал стагнировать и испытывать сложности с трафиком, так что бизнес-модель пришлось перестраивать. Мы стали переезжать из прикас совых зон на ф удкорты. Фудкорты как раз начали расти.

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ ИМЕЕТ СВОИ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

Какая доля приходится у вас на онлайн-заказы?

— Не более 15% по всей сети. Люди либо едят на фудкорте, либо забирают с фудкорта домой.

За последние два года что изменилось в поведении потребителей? Многие сегменты отмечают застой, другие – спад. Но есть и регионы, где наоборот, наблюдается бум.

— Если говорить про поведение потребителей, то существенно растёт доставка курьерами. Курьеров не хватает, об этом многие говорят . Фудкорты же продолжаю т расти, и расти сильно. В целом, можно сказать про весь фастф уд, что выручка выросла, а прибыль стала меньше. Такая картина и у нас, и у многих тех, с кем я общаюсь. Рост выручки за 2022 и 2023 год – 20–30%.

Есть ли отличия от региона к региону?

— Я могу только отметить, что у нас Московский регион за последний год не вырос ни на процент и остался на прежнем уровне. Все остальные регионы показывают рост. Более всех — Урал и Кузбасс.

На вас как-то повлияло, что многие традиционные рестораны в этот период ввели суши в своё меню? И дают специальные условия для take-away.

— По моему мнению, это произошло гораздо раньше, лет 10 назад или больше. Но мы специализируемся на японской кухне, делаем только суши и роллы. Я считаю, что специализированный формат всегда выиграет у мультиформата: по качеству, по скорости, по обслуживанию, по всем параметрам. Наша сильная сторона как раз в том, что быстрее нас качественные суши вам не подаст никто.

РАБОТА С КРУПНЫМ ПОСТАВЩИКОМ ЭТО СТАБИЛЬНОСТЬ И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

НАДЕЖДА ЕПАНЧИНЦЕВА, главный технолог сети «Суши-Маркет»

– Мы редко меняем наших поставщиков, с текущим пулом работаем уже более пяти лет. В первую очередь нас интересует качество продукции. Все поставщики работают по нашему техническому заданию, в строгом соответствии с заданными требованиями. В число ключевых поставщиков «Суши-Маркет» входит и группа компаний ЭФКО. Основной продукт, который поставляет нам ЭФКО — майонез. Это сложный ингредиент, который влияет не только на вкус, но и на внешний вид нашей продукции. У майонеза должна быть определённая консистенция, чтобы он впитывался в ролл, не растекался, не искажал вкус блюда. Производитель должен обеспечивать одинаковое качество и неизменный вкус во всех регионах страны. Компания EFKO FOOD Professional полностью отвечает нашим требованиям к поставщикам. Думаю, мы будем развивать наше сотрудничество и расширять приобретаемый ассортимент. Тем более, что команда ЭФКО постоянно работает над новыми вкусами и совершенствует технологии. У нас есть большой цех в Омске, в котором осуществляется проработка всего сырья. Сырьё обязательно проходит через лабораторию, чтобы избежать малейших рисков, так мы работаем в системе ХАССП и должны быть уверены, что всё соответствует заданным параметрам качества.

БОЛЬШИМ И ОСТАВАТЬСЯ БОЛЬШИМ — РАЗНЫЕ ЗАДАЧИ

Как вам удаётся устойчиво расти в течение стольких лет? Что для этого нужно?

— (Вздох). Никто из наших прямых конкурентов за эти годы с рынка не ушёл, все работают. И некоторые работают не только в России. Все так или иначе растут. К слову, мы в этом сегменте не самая крупная сеть.

Бывают плохие франчайзи? Бывает, что вы разрываете с кем-то отношения?

— По своей инициативе мы не разрывали отношения ни разу. Бывает, что люди сами уходят, но это большая редкость. Таких случаев всего два или три на примерно 45 наших франчайзи. Попробовали, что-то не задалось, не было воли бороться и вникать в детали. Кто-то вошёл в этот бизнес и попал под ковидный карантин, кто-то пытался работать удалённо и не получилось. Все остальные работают. Впрочем, я не исключаю, что такие случаи могут быть.

В скольких регионах вы присутствуете?

— У нас порядка 170 городов и почти все регионы России. Нет Астрахани, Белгорода и Волгограда. Нет Кызыла… Есть города, в которых ещё нет «Суши-Маркета», но там есть «Лаваш». Это наш второй проект, он не такой известный, но у него тоже порядка 140 точек по России. Этому проекту уже 11 лет, мы просто, наверное, не так активно его развивали. Он тоже, я надеюсь, имеет определённую перспективу.

Какую роль в борьбе за качество играет логистика, управление запасами на розничной точке и в целом по сети?

— Мы уже почти два года пользуемся ERPсистемой. Переход на неё был достаточно сложный, но мы выбрали этот нелёгкий путь и идём по нему. Для нашей отрасли это всё ещё немножко экзотика. Для сохранения качества и рентабельности важно думать об экономике на каждом этапе бизнеса. Например, мы очень внимательно относимся и к выбору поставщиков, и к бережливому производству. Когда я знакомлюсь с ресторанными проектами в разных городах и странах, иногда наблюдая, как повар в ресторане может распоряжаться продуктами и позволяет себе такое, что больно смотреть и наступает шок! Я не понимаю, как так можно. Мы взвешиваем каждый грамм, мы боремся за него, потому что хотим оставаться конкурентными, выгодными для нашего гостя.

АНДРЕЙ КОЛМОГОРОВ: МЫ ЛЮБИМ ДОЛГИЕ И ПРОЧНЫЕ ОТНОШЕНИЯ С ПОСТАВЩИКАМИ

— Из пула наших поставщиков могу отметить ЭФКО. Без преувеличения скажу, что это великая компания. Мне очень симпатичен и интересен их подход к бизнесу и партнерству. Считаю, что Совладелец, член совета директоров и исполнительный директор ГК ЭФКО Сергей Иванов – классный предприниматель и очень экологичная личность. Я слушал его живые выступления — это человек, на которого можно и нужно равняться. Мы стараемся всегда иметь с поставщиками долгосрочные договоры. У нас нет политики, когда каждый сезон мы устраиваем конкурс за право работать с нами, как делают некоторые. По ключевым позициям в рамках долгосрочных договоров цены фиксируются на 3, на 6, на 12 месяцев. В настоящее время это, скажем так, является необычным, но обеспечивает нам возможность относительно спокойной работы. Стоимость риса, например, у нас зафиксирована до конца 2024-го года. В идеальном мире я хотел бы на ТОП-5 самых расходуемых позиций фиксировать цены на год. Это позволило бы лучше прогнозировать продажи.

ЕСЛИ БЫ СЕГОДНЯ ПРИШЛОСЬ НАЧИНАТЬ СНАЧАЛА…

Представим себе, что к вам обращается человек, который в этом году хочет открыть на рынке фастфуда свою первую точку. Какое напутствие, какой совет вы бы ему дали?

— Всё зависит от тех целей, которые этот человек себе ставит. Одно дело, если он хочет просто заработать денег на комфортную жизнь. Другое – если построить что-то крутое, создать сетевой проект.

Если интересует заработок «здесь и сейчас» или нужно сохранить деньги, если устраивает доход в 300–500 тысяч в месяц, то это, условно, – однадве точки. Но я бы в любом случае посоветовал заниматься тем направлением, в которое влюблён предприниматель. Это должен быть продукт, который вы готовы сами есть и предлагать чуть ли каждый день. Вам нравится пицца – занимайтесь пиццей, нравятся бургеры – занимайтесь бургерами.

Если вы хотите построить сетевой проект, то логично выбирать из, пожалуй, пяти популярных во всём мире продуктов фастфуда. Это бургеры, пицца, кофе, суши и шаурма. Других столь же объёмных ниш не существует. При этом по бургерам и у нас в стране, и в мире, есть несколько лидеров, с которыми соревноваться будет сложно.

Обязательно нужно учитывать, что продукт должен легко переносить доставку. Тогда выбор ещё уже: пицца и суши.

Если бы я запускался в этом году (а я, признаюсь, думал об этом много раз), то занялся бы пиццей. Но надо учитывать, что на этом рынке тоже есть сильные игроки, да и порог входа сейчас достаточно высок – от 15 миллионов и более на каждую локацию. Для того, чтобы занять долю рынка пиццы в Москве, потребуются сотни миллионов, возможно, миллиарды. Чтобы завоевать Москву с 20 миллионами рублей, нужна тонна энтузиазма и готовность чуть ли не жизнь свою положить на это.

А в регионах? Там есть потенциал?

— Да, как раз в регионах и нужно начинать. Если ресурсы ограничены, лучше запускаться в своём родном городе или в регионе, который вам хорошо знаком. Там, где вы не потеряетесь среди тысячи других стартапов.

Но там же может возникнуть проблема с кадрами?

— Проблема с кадрами есть везде, и в регионах она существенная. В малых городах нет готовых поваров, их нужно учить. Моим франчайзи приходилось переучивать шахтёров, каменщиков, водителей на поваров. Если бургеры можно научить собирать за три дня, пиццу крутить примерно за неделю, то в японской кухне это процесс более продолжительный. Быстро научиться готовить роллы не получится – для этого требуется серьёзная подготовка.

ГОСУДАРСТВО ДОЛЖНО ВЕСТИ СЕБЯ КАК «ФРАНЧАЙЗЕР», А НЕ КАК НАЛОГОВЫЙ ПОЛИЦЕЙСКИЙ

Как вы оцениваете работу Федерации Рестораторов и Отельеров и её попытки влиять на процедуры лицензирования, ограничительные меры, принимаемые правительством, нормативные акты и так далее?

— Президент страны задаёт совершенно правильное направление в совершенствовании условий ведения бизнеса в стране (в том числе, в сфере общественного питания). Но проблема состоит в том, что механизм реализации принимаемых решений может быть не всегда достаточно проработан.

Во-первых, для того, чтобы это работало так, как задумал Владимир Владимирович, нужно обязательно привлекать к обсуждению специалистов из числа участников рынка. Именно тех, кто глубоко погружён в проблему и по-настоящему в ней разбирается. Тех, кто имеет собственный бизнес, участников ФРиО в том числе. И делать это до того, как закон попадёт к депутатам или к президенту на подпись. Только во взаимодействии чиновников и бизнеса может родиться действительно грамотная стратегия реализации задуманного. В противном случае мы получаем сырой закон или нормативный акт, и ожидаемый эффект не наступает.

Во-вторых, чтобы решить такие вопросы, как «серая» зарплата или дробление бизнеса, нужно сделать так, чтобы быть крупным стало выгодно с финансовой точки зрения, чтобы разница между входящим НДС и исходящим не делали предприятие убыточным. Нужно перевернуть ситуацию с головы на ноги.

Например?

— Сейчас стало очень выгодно быть самозанятым — ты практически вообще ничего не платишь. Относительно выгодно быть малым бизнесом и работать по упрощённой схеме налогообложения. Но когда ты выходишь за определенный порог оборота, твои налоги вырастают сразу кратно — суммарно в три-четыре раза. Можно понять увеличение налога на прибыль, но, когда налог падает на оборот, получается, что тебя наказывают за твой масштаб, за твой рост. То же самое касается и вилки ставки НДС. Если бы её не было, то по схеме с НДС работало бы куда большее количество предпринимателей. На мой взгляд, шкала должна быть плоской, одинаковой.

Человек так устроен, что он всё равно, так или иначе, будет стремиться к собственной выгоде. Контролировать чистоту ведения бизнеса на такой территории как наша, где от региона к региону отличаются менталитет, устои, культура – достаточно сложно. Сделать так, чтобы быть большим было выгодно – по моему мнению, единственный эффективный способ. Сделав так, мы бы спустя два или три года увидели бы совершенно другую картину. Российский бизнес было бы не узнать.

Государство должно быть заинтересовано в том, чтобы мы больше зарабатывали – точно так же, как я заинтересован в том, чтобы больше зарабатывали мои партнёры. Если государство стремится только контролировать, закручивать гайки, то очень сложно будет обеспечивать рост.

Ещё в конце 2022 года президент говорил о том, чтобы изменить переход с «упрощёнки» на общие условия. Больше года прошло, но пока ничего не изменилось. Я ожидал, что документ будет реализован быстрее.

Если среда, в которой мы работаем, поощряет быть маленькими, то кто-то так и будет ходить и притворяться щенком, хотя уже давно вырос в алабая. Он не хочет, чтобы его заметили. Так давайте подумаем, как заинтересовать его, чтобы он не стеснялся выглядеть алабаем и быть им.

Нам вот, например, нравится быть большими. И тому, кто имеет амбиции построить что-то по-настоящему крутое, я тоже желаю стать большим.

Беседовал Юрий Тимошенков

АНДРЕЙ КОЛМОГОРОВ

Основатель и руководитель сетей «Суши-маркет» и «Лаваш» Глава Представительства Федерации Рестораторов и Отельеров России в Омске и Омской области.

• 12 лет успешного опыта в fast food
• более 150 городов присутствия
• более 400 объектов в России и СНГ
• №1 в рейтинге Forbes среди франшиз общественного питания

franchise.sushi-market.com

АЛЬБЕРТ ХАМЗИН
Директор по Франчайзингу
+7(960) 038-52-71
a.hamzin@sushi-market.com