Сергей Малаховский: «Если через полтора года деньги, вложенные в ресторан, не вернулись, значит, проект утопический»

Он энергичен и позитивен, донельзя харизматичен и азартен. Живет в сумасшедшем ритме, чтобы достичь поставленных целей, придумать что-нибудь эдакое, а главное, все успеть. Не обещает того, что сделать не может, а если уж обещает, то делает, чего бы это ни стоило. Его знают и, что гораздо важнее, уважают в профессиональном сообществе рестораторов. Сегодня Сергей Малаховский, а речь именно о нем, — успешный предприниматель, владелец гриль-бара «Рёбра House», консультант-практик, способный поставить работу кухни и вдохнуть жизнь в любой ресторанный проект. И, конечно, он — авторитетный шеф-повар, сумевший стать еще и медийной личностью, человеком, которого в качестве эксперта и ведущего различных шоу регулярно приглашают телевизионные каналы.

Профессиональное становление

— Сергей, скажите, как получилось, что уже в 19 лет, будучи совсем еще зеленым пацаном, вы нашли работу не где-нибудь, а в популярном ресторане, да еще в самом центре Петербурга? Для этого нужны как минимум харизма или здоровая профессиональная наглость.

— Согласен. Кстати, до сих пор не знаю, почему так сошлись звезды. Возможно, это произошло благодаря образованию, полученному в училище. Невероятно, но из нашего потока все в итоге пришли на кухню, стали шеф-поварами и до сих пор не бросили профессию. А еще помогла практика в гранд-отеле «Европа». Именно там шеф Сатиш Дезига научил меня вырезать груши из картошки и сервировать тарелки на европейский манер. 

Когда я пришел в ресторан «Афродита», мне буквально на второй день дали прозвище Абсолют. Помню, в нашей команде работало четыре человека, и у каждого было свое прозвище: Супер, Люкс, Экстра и Абсолют (улыбается). Меня засыпали вопросами, как авторитетного специалиста. Еще бы, ведь к своим 19 годам я уже видел живьем настоящих шеф-поваров. Среди них француз Фред Лурье, англичанин Крис Чейв, немец Альбрехт Шеффер, австриец Вольфганг Кольман и уже упомянутый индус Сатиш Дезига. А в «Афродите» встретил другого шеф-повара из Франции Оливье Брио.

О рестораторе


Сергей Малаховский в ресторанном бизнесе уже 27 лет. В 1996 году с красным дипломом окончил РУПЦ «Сервис», получив профессиональную квалификацию «Повар V разряда со знанием национальной и зарубежной кухни».
Проходил производственную практику на разных позициях в ресторане «Флора» и ресторане «Брассери» (гранд-отель «Европа»).  
Работал в целом ряде предприятий массового питания Санкт-Петербурга, занимая должности от повара и бригадира смены до шеф-повара и управляющего.
Проходил стажировку в США в 2009 году, в Италии у шефа Роберто Танчелли в 2011 году и в Норвегии в 2013 году.
Консультант и стартап-менеджер в сфере HoReCa. В его послужном списке более 20 успешно реализованных ресторанных проектов не только в Северной столице, но и в других городах России.  
Участник и лауреат многих профессиональных конкурсов. Обладатель диплома «Лучший предприниматель малого бизнеса» в сфере новых концепций массового питания в рамках экономического форума и золотой медали «Сделано в Петербурге» за концепцию кафе «Диван» (2007 год).  
Эксперт и ведущий кулинарных программ на телевидении. 
С 2014 года по настоящее время идеолог и владелец русского гриль-бара «Рёбра House». 
 

— Абсолют — это «титул», который ко многому обязывает. Значит, вы перфекционист...

— Конечно! Причем меня поставили на самую сложную станцию в ресторане — на гарниры. Казалось бы, что сложного — отварить картошечки или морковки? Это же не соусы, не супы, не обжарка на гриле. А на самом деле все не так просто. В «Афродите» подавали, например, овощной салат из краснокочанной капусты. Ее нужно было нашинковать, как пух, потому что она твердая и без тепловой обработки не жуется. Также в салат добавлялись помидоры и огурцы. Их требовалось очистить от кожи и семян. Третьим ингредиентом был салатный микс и морковь, которая нарезалась не иначе как «волосы Венеры». Есть такой термин у шеф-поваров. Иначе говоря, 8–10 см длинной и 1 мм толщиной. Естественно, вручную. Клянусь! Кстати, этот салат подавался к каждому блюду. Более того, он должен был смотреться так красиво и аппетитно, чтобы гость терял дар речи от одного его внешнего вида. Поверьте, морковь, нарезанную тонко, как пух, хочется взять в рот, не задумываясь. Так устроена психология человека.

А еще я делал знаменитую французскую заправку, состоящую из жирных сливок, огурцов, чеснока и зелени. Так вот, ее воровал весь ресторан — холодный цех, кондитерский, официанты. Почему? Потому что она нереально вкусная, причем в любом блюде, даже в супе. Естественно, мне приходилось выгонять людей из кухни. Не потому, что было жалко заправки, а потому, что ее тоже надо делать, а разлеталась она моментально, стоило только не уследить. Кошмар! Этот соус мне снился по ночам! В общем, три месяца я отпахал на станции, отвечающей за гарниры, у меня даже сложилась репутация авторитетного специалиста.

И вот в один прекрасный день наш директор, Сергей Игнатьевич Новиков, — он для меня тогда был новым русским в зеленом пиджаке — и перевел меня за все заслуги... на супы и соусы. 

Летняя веранда гриль-бара «Рёбра House» выделяется на фоне типовой застройки спального района, что привлекает новых гостей в заведение и служит своеобразным «маяком» для проезжающих автомобилей. 

— Что было дальше?

— Приготовление акулы, черепахи, страуса, крабов, лобстеров. В итоге зацепил там, наверное, всю «экзотику». Так что у меня в 19 лет получился сильный старт. Потом на смену Оливье Брио пришел Вольфганг Кольман, а затем португалец Мартин Делфин, который до сих пор успешно работает в Петербурге. Его никак не выгнать из Питера (смеется). Шучу, конечно! 

Так бы, вероятно, я и работал поваром в «Афродите», если бы Александр Николаевич Атапин — один из руководителей ресторана-клуба «Фантом», едва ли не самого лучшего в то время в городе — не предложил должность директора небольшого кафе в Зеленогорске, под Санкт-Петербургом. На дворе был 1997 год, мне стукнуло 23 я уже стал топ-менеджером, как сейчас говорят, руководил людьми. До сих пор благодарен за оказанное тогда доверие. Думаю, полностью его оправдал. Кстати, за первые два месяца работы похудел настолько, что с меня одежда начала падать. Нагрузка оказалась сумасшедшей. Ведь приходилось справляться с огромным потоком информации, который еще предстояло удержать в голове. 

И вроде бы все хорошо складывалось, но грянул кризис 1998 года. Тогда владельцы кафе пришли и сказали: «Сережа, мы закрываем кафе. Видим твое стремление развиваться и ни в коем случае тебя не бросим». Слово сдержали и перевели в другой свой ресторан — «Амадеус», который находился в центре Петербурга, на Суворовском проспекте, 34. Там я возглавил кухню и за короткое время вывел заведение на принципиально иной уровень. Достаточно сказать, что ежедневный оборот увеличился с 10 до 100 тысяч рублей. С работы я тогда практически не уходил, а если и возвращался домой, то в двенадцать часов ночи. Уставал страшно, но придя, не ложился спать, а, сжав зубы до скрежета, стирал пеленки — мама Алена мне родила сына Евгения, причем стирал не в машине — ее тогда не было, — а на руках. Такая жизнь меня закалила, точно сделала сильнее. И до сих пор горжусь тем, что пик популярности заведения пришелся на период моего руководства его кухней. Успех буквально прилипал к «Амадеусу». 

Это случилось не сразу. Признаюсь, поначалу было страшновато. Тем более работавшие там повара задавались вопросом: как нами будет руководить человек, окончивший ПТУ, когда у нас за плечами минимум профильный, а то и вуз? Тогда, в первые дни, все решил коммерческий директор ресторана Раф Николаевич Шемиунов, утвердив меня в должности. 

— Чем еще вам запомнилось то время?

— Были моменты, за который мне и по сей день стыдно. Использовал жесткие методы в стремлении научить коллектив работать. Давал людям тумаков, бил их за любые проступки, будь то пьянство на рабочем месте или несоблюдение рецептуры, например. Правда очень скоро понял: это не дает результата. А значит, от такой манеры руководства на грани отмороженности нужно избавляться. Сказал — сделал. Буквально в тот же день. Как отрезало. Один раз и навсегда. Разум сказал: хватит, у тебя дети, тебе нужно работать. 

В какой-то момент увидел, что половина персонала считает меня деспотом. В результате через два с половиной года я из «Амадеуса» уволился. По сей день помню историю своего ухода. На одной вечеринке с алкоголем в ресторане меня коллеги обвинили в том, что перегибаю палку и их не устраивает мой стиль руководства. На следующей день на общем собрании подняли этот вопрос и 26 человек из 50 проголосовали за то, чтобы меня убрали, а 24 высказались против данного предложения. Оставаться не имело смысла. Хотя Раф Николаевич и предупредил, что мои бывшие теперь уже коллеги еще не раз пожалеют о своем поступке: «Сергей станет известным и многого добьется, а вот где будете вы, еще не понятно». 

Так в общем-то и вышло. Более того, спустя некоторое время ресторан, к сожалению, и вовсе закрылся.

— Не возникало желания взять паузу, отдохнуть?

— Нет. Правда, я достаточно часто менял места работы. Наверное, раз в полгода, минимум раз в год. Если заглянуть в мою трудовую книжку, то после «Амадеуса» некоторое время работал в ресторане «Восточный экспресс», где я понял, что такое себестоимость. Надо сказать, его генеральный директор была в этом смысле жестким человеком. Она требовала, чтобы мы делали кетчуп сами, а не покупали в магазине. Тогда мне, молодому шефу, подобное казалось «заходом», блажью. А сейчас понимаю, насколько человек, оказывается, прав. Ведь банка томатной пасты стоит ровно столько же, сколько бутылка кетчупа, удар в удар! Сегодня у меня есть полное понимание, что я из банки могу сделать шесть литров кетчупа. Зачем тогда переплачивать? Раньше у меня такого понимания не было, и я рад такому опыту. 

Оригинальная, яркая подача блюд с русским акцентом напоминает о концепции заведения. 

Знаю, что некоторые шеф-повара, поработавшие в сетевых пятизвездочных отелях, вообще не понимают, что такое себестоимость. И, боюсь, им эти знания уже не приобрести никогда. Да, они могут создать блюдо себестоимостью в 200 рублей. А вот то, что его же реально приготовить с себестоимостью в 50 рублей, у них в голове не укладывается. Не потому что плохие специалисты. Просто они мыслят совершенно другими финансовыми масштабами. 

— Профессиональные конкурсы в вашей карьере тоже были?

— Конечно. Еще работая в «Амадеусе», я съездил на первую выставку ПИР-2000, где стоял бок о бок со знаменитейшим Юрой Рожковым, царство ему небесное. Потрясающий был человек, который в первые же минуты знакомства мне сказал: «Если вдруг ты забыл какой-то продукт, обращайся, у меня есть все». После этого показал на то, что привез: там было действительно все — от любой икры до любого салата. Работали с ним за соседними столами. Мне тогда не хватило чуть-чуть, чтобы выйти в финал. Он стал показательным, являясь первым большим в период перехода от российской плановой экономики к рыночным отношениям. Меня убеждали, что я должен поехать. Прислушался, заявился на соревнования и выступил, считаю, на тот момент хорошо. Кстати, до сих пор помню блюда, которые делал тогда. Например, креветки «Баунти»: цедру снимал со всех видов цитрусовых, в кокосовом молоке их тушил, в кокосе панировал, жарил. Еще подавал блюдо «Влюбленный осьминожек», выкроил сердечки овощные, утиную грудку фаршировал орехами. Сейчас это вызывает улыбку, а тогда я был сам от себя в восторге. 

А на одном конкурсе еще решил покреативить: вырезал из баклажана медного всадника и зажелировал. Серж Фери мне дал за него второе место, аргументировав свое решение тем, что я рулеты и пате, по его мнению, нарезал не очень тонко. Хотя делал все так, как учили в кулинарной школе, а именно: банкетное блюдо должно информировать гостей о том, сколько выложено порций. Но, возможно, Серж был прав. 

Позже я участвовал в нескольких конкурсах меньшего масштаба, а потом уже начал передавать знания своим ученикам, что не осталось незамеченным. Во Дворце спорта «Юбилейный» получил награду лучшего наставника Петербурга в профессии. Случилось это в 2004 году, когда уже приступил к работе в сети «Васаби». 

— Ходят слухи, что какое-то время спустя вы даже выбрили на голове логотип данной сети у себя на голове?

— Почему слухи? Чистейшая правда! Сделал это на спор с владельцем бренда. Он сказал, что мне слабо, видимо, посчитав, что я ни за что в жизни не решусь испортить свою длинную шевелюру до плеч. Ошибся! Забились на тысячу евро. Я тут же отправился к парикмахеру и вернулся уже с логотипом и конечно выиграл, получив причитающееся вознаграждение.

О гриль-баре «Рёбра House»

Дата открытия: 1 мая 2015 года
Локация: Санкт-Петербург, спальный район, в 15 минутах ходьбы от станции метро  «Проспект большевиков»
Количество мест: 106 мест + веранда 42 места
Площадь: 287,8 кв. м
Количество залов: 5 залов — «Веранда», «ВИП», «Каминная», «Кухня», «Гостиная»
Штат: шеф-повар, су-шеф, 9 поваров, 3 администратора, 8 официантов, 4 мойщицы, 2 бармена, 2 бухгалтера, калькулятор, директор
Концепция: русский альтернативный гриль-бар
Средний чек: 1030 рубля на гостя с алкоголем, 2088 рублей на стол с алкоголем; 653 рублей на гостя без алкоголя,  (1 апреля 2016 года)
Оборот: 
- февраль: 2 538 000 рублей
- март: 2 740 000 рублей 

Новая ступень в бизнесе

— А чем было продиктовано ваше решение стать не просто шеф-поваром, а еще и ресторатором? Помните, в какой момент это произошло?

— В 2007 году моя голова буквально разрывалась от идей. Именно тогда задал себе вопрос, почему нет конкурентов у того же KFC? Понял: хочу открыть монопродуктовый проект, меню которого будет состоять из блюд, приготовленных исключительно из мяса птицы — манты, пельмени, плов, шашлык... То есть все знаменитые блюда из одного входящего продукта. Подумал, что идею надо кому-то предложить. Но она так и осталось не озвученной, поскольку мысли побежали дальше. В итоге пришел к концепту, названному «Диваном». Сейчас Ginza Project работает по этой схеме, предлагая разноплановое меню. А на тот момент ничего подобного не было. В Петербурге уж точно. Я же предлагал гостям суши, японские супы и горячие блюда, итальянские закуски и салаты, пиццу, паста, супы, а еще добавил славянскую кухню — микс гастрономических традиций Белоруссии, Украины и России. Причем все перечисленное создавалось и отдавалось с одной кухни. Проект открывали вместе с Юрой Ивановым. Вложения составили 11 млн рублей. Меню получилось большое, но мы умудрялись с ним справляться. Заведение выстрелило.

— К чему это привело?

— Ко мне стали все чаще обращаться как к консультанту, способному придумать концепт и реализовать его, в частности, поставить кухню. Их оказалось в итоге немало. Но самым удачным и по сей день считаю концепцию «Глобусбара». Это был проект, построенный на одной единственной позиции — на дранике. А потом понял, что картофельные истории качают пивные заведения. Я говорю о картофеле фри, картофеле айдахо, цепеллинах, чипсах. Все, что сделано из картофеля, в разных вариациях и странах востребовано. Пришла идея, что основным продуктом станет драник, в которой я не добавлю ни муки, ни яйца, ни сметаны. Понял: главное найти исходный продукт, драник из которого будет вкусным. И мне удалось найти такой картофель, из которого я и сделал свой первый драник в виде блина. А дальше понеслось! В российский вариант блюда клал бефстроганов или красную икру, в индийский — курицу кари, в норвежский — лосось и треску в сливках, в американский — стейк с соусом барбекю, армянский — шашлык из телятины и так далее. В итоге меню наполнилось драниками, ассоциативно связанными с 55 странами мира. А чтобы подача была оригинальной и дабы не запутаться в «географическом» многообразии, придумал флажки, которые втыкал в блюдо. На гарнир шел call slow салат. Что касается напитков, то пиво, например, подавалось либо в бокалах по 0,2 литра (для девушек), либо в литровых кружках (для мужчин). В результате на 42 посадки у меня с первого дня было по 100 посетителей. Свободных мест не было никогда. Люди сидели друг у друга на голове. Так что идея себя оправдала, и я окупился за три с половиной месяца. Честно говоря, мы изначально воспринимали проект как бизнес, а не как заведение, где владелец просто может посидеть с друзьями. Более того, данная концепция абсолютно жизнеспособна и актуальна по сей день. 

Использование в приготовлении блюд локальных продуктов позволяет оптимизировать фудкост и снизить цены в меню. 

— Тогда скажите на милость: зачем шеф-повару, который настолько успешен, открывать свое заведение? Не секрет, что сегодня это в тренде. 

— Однажды я проходил тренинг личностного роста. Его автор за неделю убедил меня в том, что в жизни есть две позиции: жертвы и ответственного участника. Так вот, настоящий мужчина одинаково отвечает за поступки и за проступки. И этот специалист все настолько грамотно разложил, что мне захотелось в каком-то из этих двух лагерей остаться. Причем навсегда. И в 23 года тот тренинг мне настолько перевернул сознание, что я понял: ничего и ни у кого не хочу просить. Хочу все делать сам. Единственное, чего мне не хватало на тот момент, так это денег для реализации моей идеи. Вот почему пришлось найти человека и, грубо говоря, продать ему свою голову на условиях 70/30. С тех пор я открыл приличное количество объектов и понял: когда вступаешь с кем-нибудь в договорные отношения, бремя ответственности, которое выражается в процентном соотношении, на психику давит так, что теряешь сон, седеют волосы. Вот почему однажды принял для себя решение: выступать как стартап-менеджер, прилеплять к людям успех и уходить. Ведь если это твой проект, им нужно заниматься. 

Ставка на банкеты себя оправдывает, если кухня держит планку качества, а стол сервирован профессионально. 

Я потому и начал создавать собственные заведения, что хочу слушать себя и свое сердце. После первого «Дивана» открыл еще один. Параллельно запускал объекты как консультант. Уже легко и непринужденно. «Ван Тонг», «Аппетит»... Кстати, в этих проектах я имел свой процент от дохода. Но в итоге из проектов уходил. Стыдно было брать деньги за то, что работает не так, как надо. Разорваться, быть, как герой известного мультсериала Паспарту, сразу в нескольких местах, невозможно. А поставить технологические процессы, как я это делаю сейчас, не хватало опыта. Сегодня работаю настолько системно, что уверен: бизнес, в том числе и ресторанный, — это все-таки набор математических формул. Не нужно никакой души. Важно делать все по формуле. А взять деньги и перейти на другую сторону улицы — это вообще не про меня. Такой вариант исключен. У меня абсолютно чистый бэкграунд. Если кто-то скажет, что это не так, хочу видеть этого человека. Считаю, что это важно. Первый мой учитель в профессии, Раф Николаевич, всегда говорил: «Сережа, работай так, чтобы, когда ты обернешься, сзади стояла толпа и молчала. И поверь, у тебя будут искать недостатки всю жизнь». 

Кадровый вопрос

— Кто вы сейчас в своем гриль-баре «Ребра House»?

— Больше идеолог. Мы вводим то или иное блюдо в меню, и моя задача объяснить, как его приготовить и зачем оно нужно. Моей команде должно нравиться то, что мы все вместе делаем. 

— Опираясь на свой опыт, скажите, кто в ресторанном проекте главный: управляющий, шеф-повар, владелец?

— Мой шеф-повар, да и все сотрудники, точно знает, что профессионально я сильнее их раза в три. Благодаря опыту работы, количеству стран, которые удалось посетить, и числу успешных реализованных проектов. Но это не значит, что у них нет права голоса. Они могут высказать свое мнение и даже дать совет, но на этапе подготовки блюда. Мы обязательно все обсудим. Более того, если шеф-повар, основываясь на статистике, говорит мне: «Сергей Васильевич, мы промахнулись с блюдом, оно не идет», я сразу признаю ошибку. Нельзя тащить телегу без четвертого колеса. 

— А как, на ваш взгляд, правильно выстроить взаимоотношения шеф-повара и управляющего?

— В истории под названием ресторанный проект всегда есть еще одна заинтересованная сторона — инвестор (владелец). Иногда двое договариваются между собой и начинают дружить против третьего. Комбинации могут быть разные. Например, в «Глобус-баре», о котором я сегодня уже вспоминал, возникла ситуация, когда инвестор попытался поссорить меня — шеф-повара — с управляющим. У него это получилось. Все делалось для того, чтобы в итоге убрать всех, кому пришлось бы платить не только зарплату, но и дивиденды. А через полгода проект развалился. 

Подробное меню снимает лишние вопросы со стороны гостя, ускоряет процесс обслуживания. 

— А как воспринимаете перетягивание каната между управляющим и шеф-поваром?

— Это вечная тема. Решить данную задачу не может никто. Впрочем, союзы могут быть различные. Знаю случаи, когда шеф и управляющий становятся мужем и женой, бывало, шеф и управляющий объединялись, чтобы совместно обнести ресторан, случалось, что шеф и управляющий ненавидели друг друга. Честно говоря, не знаю, почему так происходит. Но у меня есть своя версия ответа на вопрос: шеф, который работающий на кухне, и управляющий, который контактирует с гостями в зале, по-разному видят ресторанный бизнес. Однако, на мой взгляд, главнее всегда управляющий. Ведь шеф, создающий блюда согласно концепции, все-таки мыслит не так широко, как управляющий — человек доносящий информацию до гостей. Вариант вижу только один — шеф должен выходить в зал, ему нужно лично контактировать с посетителями. Я считаю, это касается любых заведений, в том числе формата фаст-фуд и стрит-фуд. Знаю, что молодые шеф-повара порой стесняются в зал ходить, поскольку им не хватает авторитета. В итоге иногда происходит раздрай: управляющий тушит «пожар» в зале, эмоции гостей, а шеф ему в этом не помогает, хотя, по-моему, обязан. Ведь ему не должно быть стыдно ни за одно блюдо, выходящее из-под рук его команды. Более того, он должен выйти в зал и объяснить сомневающемуся гостю, почему, например, к треске идеально подходит именно мандариновый соус. Причем объяснить подробно, профессионально и с уверенностью в голосе. 

— Выходит, шефу нужно обладать еще и артистическими способностями?

— Серьезный вопрос. Между тем, артистов из нашего шефповарского брата ровно 1%. Скорее, важно быть интеллектуалом, умеющим правильно говорить, человеком, уверенным в себе и понимающим, что он делает. Знаете, многие шефы — искренние, добрые, душевные люди, но не особо разговорчивые. 

— Сергей, а что делает шеф-повара именно шеф-поваром? 

— В первую очередь амбиции. Стремление и готовность вывернуться, но придумать блюдо, которого пока еще не существует. И первые десять лет карьеры каждый шеф думает именно так. А потом оглядывается и понимает: все уникальное, что он изобрел, с другой стороны планеты уже давно придумали. Вот почему надо больше путешествовать. А еще важно желание сделать мир лучше. 

— Нужна ли жесткость по отношению к команде?

— Если проект не сетевой, в ней нет необходимости. Штраф или любое другое наказание — это самый последний шаг. У меня свои методы: если на кухне, например, что-то пошло не так, переодеваюсь и встаю, условно, к плите, обучая сотрудников. Просто для них в этот день обучение стоит дорого. Я готов показать еще раз, как нужно делать. Правда такой мастер-класс обойдется в тысячу рублей, которую вычту из зарплаты. Как мягкий человек, могу повторить урок четыре раза. Но не более. Все знают эти правила. Другой пример: по понедельникам у нас санитарный день. Сотрудник может не выходить, только ему нужно оплатить услуги человека, который сделает работу за него. Тарифная сетка известна каждому. Так что, реально даже не вставать с дивана. Считаю, никогда и никого ни к чему принуждать не надо. У человека всегда должен быть выбор, что, кстати, тоже является хорошей мотивацией в работе. Как в детстве: будешь вести себя хорошо — получишь конфету, нет — останешься без нее. Именно такие методы легко воспринимаются, не ломают психику. Поверьте, когда всем понятны правила игры, текучка нулевая. А вообще, жизнь переменчивая штука. Сегодня я директор, а завтра ситуация может сложиться иначе и я стану подчиненным. Об этом тоже стоит помнить. 

 — Как, на ваш взгляд, грамотно общаться с инвесторами, чтобы не посадить себе их на шею?

— Могу рассказать об этом на собственном примере. Во-первых, я не работаю без договора. Джентльменские соглашения исключены. Только договор, в котором четко прописаны права и обязанности сторон. В частности, инвестор не должен делать концептуальных замечаний и говорить, чего не хватает в меню. В противном случае любое хорошее начинание сойдет на нет. Когда у инвесторов большие деньги, а это неизбежно сказывается на восприятии мира, им сразу необходимо объяснить, что они делают инвестиции в то, что нужно любить. Более того, есть инвесторы, уверенные: в ресторанном бизнесе сумасшедшие прибыли, поскольку себестоимость умножается на пять. Однако забывается одна простая вещь — расходы-то тоже гигантские.

Вот почему как идеолог проектов я инвесторов заряжаю своей тысячепроцентной уверенностью в успехе уже в течение десяти последних лет. У меня нет и никогда не бывает никаких вторых вариантов, плана Б. Нужно верить в то, что делаете. Только так, и не иначе. 

Когда блюдо вкусное и красиво подано средний чек растет. 

Роль руководителя 

— Сергей, как руководитель вы диктатор или демократ?

— Мы все человеки. И в любом случае кто-то нравится больше, а кто-то меньше. У меня есть своя десятибалльная шкала. Так вот, по ней «нравится меньше» всегда не ниже пятерки. И моя нынешняя команда мне по душе. Панибратства не допускаю. Такое было разве что по молодости. Мог, будучи начальником, с подчиненными сходить в кино, например. Однако с возрастом стало меньше свободного времени, а потому с сотрудниками выходные не провожу, хотя они все хорошие люди и тыл у меня совершенно точно прикрыт. 

— А что может вас заставить уволить сотрудника в течение пяти минут, если не брать крайности?

— Не припомню, чтобы такое когда-либо случалось. Считаю, что у всех есть право на ошибку. При том что как тигр по натуре и гороскопу я очень быстро вспыхиваю. Правда, и отхожу моментально (улыбается). 

— Вы за делегирование полномочий?

— Конечно. Иначе башка взорвется! Оно должно быть. Причем очень четким. Но я делегирую полномочия настолько мягко, что люди сами просто берут и делают. Чем дольше тянешь с решением вопросов, тем больше их накапливается. Ком нарастает. И в какой-то момент может оказаться, что телегу уже не столкнуть с места.

Секреты бизнеса

— Чего сегодня нельзя делать в ресторанном бизнесе?

— Нельзя смотреть себе под ноги, жить только сегодняшним днем. Нужно смотреть шире и дальше. Тогда будешь всегда на один шаг впереди всех. 

— Что такое прибыльный ресторанный проект на сегодняшний день?

— Все очень индивидуально. Например, у моего гриль-бара этот показатель составляет 15%. Но хочется-то 20!

— Какие заведения сейчас актуальны?

— Если говорить о количестве посадочных мест, то от 60 до 80. Если речь о инвестициях, то сумма не должна превышать 6 млн рублей. Больше вкладывать неразумно. Причем период возврата — до 18 месяцев. Если через полтора года деньги, вложенные в ресторан, не вернулись, значит, проект утопический. Скажу больше: я уверен, что на 90-й день он должен выйти на рентабельность и начать приносить дивиденды. Если их нет, значит, ошиблись либо с концепцией, либо с расчетами. Попросту говоря, наступили в навоз. В таких ситуациях, как правило, начинаются поиски виноватого и предприятие в итоге продают или закрывают. 

О будущем

— Есть еще идеи и задумки, которые хотите реализовать?

— Я вынашивал концепт гриль-бара «Ребра House» долгие годы. Шел к нему  восемь лет. И вижу, что рынок с томлением альтернативного мяса и отрубов занят меньше, чем на 5%. Весь мир этим занимается, а мы в России кроме гуляша и бефстроганов практически ничего не знаем. На самом деле все долгоиграющие процессы приготовления блюд доставляют людям удовольствие. Я изучил все процессы, происходящие с жирами в мясе. Это безумно интересно и захватывает. А потому уже знаю, каким будет обновленный ресторанный проект «Ребра House».

Блиц о личном

— Решение принимаете быстро?

— Мгновенно! Я импульсивный человек.

— Часто сожалеете об этом?

— В 25 случаях из 100. Хорошо, что у меня есть жена, которая не дает совершать необдуманные поступки. И еще деловой партнер — моя полная противоположность по темпераменту.

— Вам самому комфортно жить с таким характером?

— Более чем (улыбается). К тому же, я привык так поступать с самого детства.

— Зная ваш сумасшедший график, хочу спросить: выспаться удается?

— Не поверите, я успеваю даже сны посмотреть (улыбается). Один из них снится мне всю жизнь. В нем я в солнечный день качаюсь на гигантских качелях, висящих над водой. Сначала улетаю на них в бескрайнее голубое небо, а потом опускаюсь практически самой воде, ощущая на своем лице брызги… Просыпаюсь и понимаю: а дела-то идут неплохо, всё летит.

— А на отдых в традиционном понимании остается время?

— Стараюсь его выкроить. Выхожу иногда в свет (улыбается). Благо, жена у меня актриса, служит в театре "Буфф". А еще люблю путешествовать по миру, чтобы не только отдохнуть, но и посмотреть, как в разных странах работают ресторанные проекты. Катаюсь на горных лыжах. И плаваю, причем круглый год.

— Что главное в жизни?

— Чтобы рядом было лицо противоположного пола (смеется).

— Что такое счастье?

— Быть понятым.