Максим Жуков. RECA. Ресторанный рынок менее всего подвержен глобализации

Исполнительный директор бренда RECA (рестораны Manneken Pis, Kazan Mangal, BBQ beer restaurant и др.), председатель комитета по общественному питанию субъектов МСП Санкт-Петербургского отделения «Деловой России» Максим Жуков рассказал журналу «Ресторановед» о своей истории в ресторанном бизнесе, ключевых компетенциях ресторатора и управленца, правилах создания новых проектов, а также эффективном инвестировании в один из самых сложных видов предпринимательской деятельности.

ВСЁ НАЧАЛОСЬ С ЛЮБВИ К КУХНЕ

Максим, как вы оказались в ресторанном бизнесе?

– Естественным образом. Когда я поступил в университет, стал жить отдельно от родителей и мне надо было что-то есть. А я себя очень любил, и питаться какими-то бутербродами и прочим мне не хотелось. (Смеётся.) А хотелось, чтобы у меня был хороший суп, полноценное горячее и так далее. В условиях необходимости, когда рядом нет ни мамы, ни бабушки, — приходится самому заниматься приготовлением пищи. И я вдруг понял, что мне это очень нравится. То есть эти вынужденные обстоятельства меня увлекли: я начал интересоваться кулинарией, экспериментировать и прочее. Но до ресторанного бизнеса в моей жизни тогда было ещё очень далеко.

Насколько мы знаем, когда вы открывали первое заведение, уже были достаточно опытным предпринимателем?

– Да, к этому времени я прошёл достаточно большой жизненный путь и наработал опыт, поскольку у меня уже были различные предпринимательские проекты. Погрузиться в отрасль общественного питания стало вполне осознанным шагом, поэтому, когда появилось подходящее помещение, я принял решение, что нужно попробовать.

Подход к выбору формата заведения был интуитивным или в нем всё же присутствовал какой-то расчёт?

– У меня было желание открыть заведение общественного питания не только потому, что я увлекался гастрономией. Я пришёл в эту сферу уже состоявшимся предпринимателем и, естественно, понимал, что любая игрушка должна быть прибыльной. Да, есть люди, которые реализовывали какую-то свою амбицию, показывали имиджевую историю, открывали дорогие заведения. И это, наверное, одна из самых распространённых ошибок: открывать ресторан, чтобы потешить своё самолюбие. А у меня всегда был принципиальный подход: если инвестируются средства, то это должна быть либо благотворительность, когда восстанавливают, например, народные промыслы или что-то ещё, где целью является не заработок, а возрождение чего-то нужного и прекрасного для страны, либо это должно окупаться и приносить прибыль. Понятно, что может не получиться, но задача заработать, конечно, ставилась.

ХОЧЕШЬ СДЕЛАТЬ ХОРОШО – ДЕЛАЙ ЭТО САМ

Много ли набили шишек, когда начинали?

– Фактически с первого проекта и далее я становился и соавтором концепции, и управленцем, с самого старта посвящая время тому, чтобы научиться, самостоятельно во всём досконально разбираться. Доходило до того, что, когда приходил продукт, я осуществлял оценку его качества, сам всё осматривал и пробовал. Узнав, что такое технологические карты и как в ресторанном бизнесе происходит процесс приготовления блюд, я бессчётное количество раз участвовал в их доработке, пока не добивался идеала. То есть погружался абсолютно во все аспекты.

Было тяжело?

– Когда ты уже пообтёрся в других сферах предпринимательства и у тебя есть богатый бэкграунд, как договариваться с контрагентами, вести переговоры об условиях, ценах и всём прочем, тебе гораздо легче, чем человеку, который только сейчас вдруг принял решение стать предпринимателем.

То есть ваш опыт в других сферах помог и в ресторанном бизнесе?

– Безусловно, если ты уже умеешь что-то покупать, то понимаешь: принцип построения системы закупок, умение использовать талант переговорщика и сталкивать лбами компании с похожим продуктом и прочее фактически идентичны в любой сфере. Любые предпринимательские навыки дают тебе больше уверенности в новой сфере, больше преимуществ перед людьми, которые впервые становятся предпринимателями. Поэтому не сказал бы, что набил много шишек, но это стало возможным в большей степени за счёт того, что я сразу же понял: если не возьмусь за дело сам, то проект, скорее всего, успешным не станет. Под шишками я подразумеваю не какие-то мелкие сложности и шероховатости, которые есть в любом бизнесе, а серьёзные проблемы и провалы. Их у меня не было именно из-за максимального погружения и изучения процесса бизнеса изнутри, включая различные мелочи.

Получается, открыв первое заведение, вы сразу же глубоко погрузились в ресторанный бизнес?

– Да. Обычно в ресторанный бизнес люди приходят как инвесторы, а дальше в процесс не вникают. Либо, наоборот, вникают, но крайне непрофессионально, и процесс от этого страдает. Потому что некоторые инвесторы начинают довлеть над управленцами. А я осознанно стал управленцем, начал сам во всём разбираться.

КАКОЙ ШЕФ-ПОВАР НУЖЕН РЕСТОРАНУ

С таким скрупулёзным подходом как нашли своего шеф-повара?

– С нашим первым шеф-поваром вышла крайне поучительная история. Мы пригласили сушефа из другого ресторана на позицию шеф-повара в надежде, что это отличный стимул для сотрудника и он раскроет все свои таланты на новой должности. Тогда-то я и понял, что шеф-повар – это не просто талантливый человек, умеющий вкусно готовить. Это прежде всего топ-менеджер, управленец.

Прогадали с первым шефом?

– Наш шеф был очень трудолюбивый, талантливый и крайне преданный работе человек. Но он не мог организовать рабочий процесс так, чтобы коллектив, как часы, спокойно готовил и отдавал блюда, которые им разработаны.

Всё заканчивалось тем, что он сам за всех умирал на кухне, чтобы отдавать хорошее качество в разумное время, оставался ночами делать заготовки и, разумеется, страшно уставал. Будучи талантливым поваром, он не был талантливым управленцем. И в определённый момент мы с ним расстались по обоюдному согласию, потому что он просто выдохся.

В своём ресторане вы можете многое, но при всей любви к приготовлению пищи не можете сами стать шеф-поваром – это не ваша задача как владельца и руководителя. Как нашли правильного шефа, ставшего руководителем на кухне?

– У нас работал уважаемый в коллективе су-шеф. Было видно, что он умеет именно организовывать рабочие процессы, работать с коллективом, ему мы и предложили занять должность шефа, так как в совместной работе отчётливо видели компетенции и задатки управленца в этом человеке.

То есть управленцем он был хорошим, а что насчёт творчества?

– С руками у него точно всё было в порядке. А вот что такое творчество? Это тонкий вопрос, у которого есть разные грани. Творческие шефы не всегда выводят ресторан на новые высоты, а иногда даже губят проекты. Ведь для них важно прежде всего самовыразиться, показать свою уникальность, а бизнес стоит у многих на втором месте. И это уже становится проблемой инвесторов и управленцев, потому что сперва творческий шефповар приносит им эстетическое удовлетворение, но однажды анализ экономических показателей приводит к осознанию, что эстетического результата в ресторане гораздо больше, нежели экономического. Поэтому, начиная любой проект, я всегда говорю, что это должен быть прибыльный проект.

А вдруг он не получится прибыльным?

– Может быть, и не получится, но такая задача ставится. Это должен быть бизнес, а не его подобие. При этом без творческой стороны тоже нельзя. Когда предприниматель пробует какое-то новое направление, то, конечно, успех прежде всего приносит какое-то эстетическое наслаждение, а уже потом – финансовую удовлетворённость. Я думаю, что людей, которые занимаются строительством, тоже испытывают свой эстетический кайф. Когда построил первый дом, посмотрел – он тебе нравится, ты понимаешь, что там теперь будут жить люди, создавать семьи и так далее.

Я думаю, в каждой профессии есть этот эстетический момент. И хотя в моём первом проекте я ещё не чувствовал себя ресторатором, мне было очень приятно, что я достиг задуманного и это получилось хорошо, красиво и нравится людям.

УПРАВЛЕНЕЦ ПО СУТИ

Как вы считаете, чтобы проект получился успешным, его основатель должен любить свою работу или он просто может быть крепким профессионалом?

– Я думаю, любая профессия из сферы услуг должна максимально нравиться людям, которые в ней трудятся. Не только основателям проекта, а всем сотрудникам. Потому что максимальное удовлетворение получаешь именно тогда, когда радуются те, для кого ты работаешь. Это специфика сферы услуг.

Я уверен, что многие люди из сферы услуг (не только из ресторанов) согласятся с тем, что есть этот кайф. Знаете, как банально: дома друзей собрал, приготовил что-то классное, они поели, ты видишь, что им вкусно, – и это такое счастье! Это огромное счастье.

Я убеждён, что в ресторанном и отельном бизнесе тяжелее всего работать тем руководителям, которые людей не любят. Мне кажется, они некоторым образом себя насилуют. При этом могут быть вполне успешными.

А вы готовите до сих пор?

– Да, люблю до сих пор. Приготовление блюд дома осталось частью моей жизни несмотря на то, что я могу ходить в рестораны.

Был опыт, что вы готовили в ресторане для гостей?

– Был опыт, когда я участвовал в разработке определённых блюд или показывал одному из шефов-поваров, как надо делать. Но так, чтобы я готовил для гостей, – нет, такого не было.

Но это в принципе невозможно, потому что в ресторане процесс приготовления блюд является серьёзным технологическим процессом, в некотором смысле мини-конвейером, и просто затормозить его и сказать: «Давайте-ка я сейчас сам с нуля сделаю какое-то блюдо» – это фиаско. Даже если ты хорошо умеешь готовить.

Нет, я, несмотря на своё увлечение гастрономией, по своей сути всё же управленец.

А если ситуация форс-мажорная: например, у вас внезапно уходит шеф-повар. Тогда бы в виде исключения встали на его место?

– Если ты управленец, то должен понимать: становиться к станку просто потому, что у тебя исчез шеф-повар, – это ересь несусветная, и гордиться тут нечем. Потому что, если из ресторана уходит шефповар, ресторан ещё долго может работать без него.

Ведь когда механизм хорошо отлажен, он долгое время должен работать как часы. Иначе мы скатимся к тому, что ресторан встанет, когда шеф-повар уедет в отпуск.

КТО ТАКОЙ РЕСТОРАТОР

Открыв первый ресторан, вы ещё не почувствовали себя ресторатором?

– Тогда пришло эстетическое удовлетворение от хорошо сделанного дела, но ощущения, что ты стал ресторатором, ещё не было. Потом появился ещё ряд проектов: раньше их легко было открывать, ведь рынок был очень свободным и при правильном выборе объекта и создании конкретного концепта проекты сразу начинали хорошо работать. Поэтому человек, уже имеющий какой-то опыт на рынке и глубоко вовлечённый в процесс лично, мог спокойно создавать новые предприятия.

Первое десятилетие XXI века было для рестораторов золотым временем?

– Конечно, тогда работать было легче, нежели на том перенасыщенном рынке, который мы видим сейчас.

Поэтому ощущение, что ты можешь считать себя не то что ресторатором, а профессионалом этого рынка, пришло спустя время, после запуска несколько проектов, которые на момент создания все были успешны. И когда ты видишь, что первоначальный успех – это не случайное попадание пальцем в небо, а твой труд, твой талант, твоя заслуга, когда этот успех повторяется несколько раз, вот тогда и приходит понимание, что ты профессионал в этом деле, ставшем для тебя основным в жизни.

А как бы вы определили понятие ресторатора – кто это такой?

– На мой взгляд, ресторатор – это в большей степени управленец и бизнесмен, создающий в сфере общественного питания проекты, которые начинают любить потребители.

Как следствие, эти проекты становятся финансово успешными. Этот бизнесмен понимает, что именно нужно гостю на сегодняшний день, и умеет создать соответствующий проект. То есть он администратор бизнес-процессов – человек, который собирает профессионалов – от рядового повара до шефа и управляющего рестораном – и создаёт им максимально комфортные условия для реализации своих компетенций.

К этому, наверное, можно добавить, что этот человек несёт личную предпринимательскую ответственность за все проекты как собственник, независимо от того, сколько у него учредителей, инвесторов, работает он на привлечённых средствах или на собственном капитале.

Причём эту личную ответственность он несёт далеко не только перед собственными или привлечёнными инвестициями, а прежде всего перед конечным потребителем. И этим он, несомненно, отличается от наёмного управляющего.

СЕГОДНЯ НЕТ ГРАНИЦ МЕЖДУ СЕГМЕНТАМИ РЫНКА

Как изменились и изменились ли за время работы в отрасли ваши взгляды на ресторанный бизнес?

– Да, изменились. Прежде всего в том, что (и мне не стыдно в этом признаться!) для меня стало многое непонятно. Потому что, когда я создавал первые проекты, рынок был достаточно свободным, а ниша среднего сегмента – вообще свободна. И всё как-то классно, с задором, легко и понятно получалось. Сейчас я считаю рынок общественного питания одним из самых конкурентных. Во многих субъектах Российской Федерации общественное питание является самой динамично растущей отраслью. Наверное, единственный сегмент, который по-прежнему остался относительно свободным, – лакшери сегмент.

Почему он оказался исключением?

– Потому что требует значительно бОльших инвестиций и, соответственно, несёт бОльшие риски. Туда просто-напросто гораздо меньше предпринимателей готовы заходить. При этом там выше доля очень требовательного и менее консервативного потребителя – гость, который чаще меняет свои предпочтения, интересуется всеми новыми открытиями, посещает постоянно разные рестораны. Да и в целом это потребитель, которого очень сложно предугадать, потому что он немассовый, его очень мало. Кроме того, сейчас этот премиальный гость зачастую с удовольствием готов посещать обычный качественный ресторан – не всем нужен пафос. Поэтому границы вообще очень сильно размылись.

Между гостями?

– Между сегментами. Появилось много качественных проектов, делающих свою ценовую политику очень доступной. Безусловно, потребитель прежде всего ориентируется на качество продукта, сервиса и интерьера. При этом под качеством понимается не дороговизна инвестиций в стены, а открытость и понятность концепции, которая подразумевалась при создании того или иного проекта. И определяющим фактором становится качество, а не позиционирование, не ценовая политика. На самом деле это очень хорошо, это прекрасно, но сегментация рынка перестала быть чётко выраженной, и многое стало не так понятно, как раньше, а что-то – вообще непонятно.

ДИЛЕТАНТОВ МНОГО, НО НЕ В ГАСТРОНОМИИ

Вырос ли общий профессиональный уровень ресторанного бизнеса? Дилетантов стало меньше?

– Специфика ресторанного бизнеса в том, что этот рынок менее всего подвержен глобализации. То есть если ты хочешь зайти на рынок продуктового ретейла, у тебя просто нет шансов сделать это без каких-то глобальных, сразу очень серьезных инвестиций. А для захода на ресторанный рынок не нужны огромные деньги и можно достичь успеха сразу на одном проекте. Поэтому он всегда влечет к себе энтузиастов – людей, которые пробуют себя на этом рынке впервые. От этого бизнес очень интересный, но, с другой стороны, очень конкурентный. С третьей стороны, специфика отрасли общественного питания такая, что даже те, кто давно и долго в этом бизнесе, но не превратились в какие-то крупные компании, зачастую сами замирают на месте: не стремятся к повышению уровня знаний.

Это негативно влияет на рынок?

– Конечно. Ведь они по-прежнему работают кустарным способом: многого не знают, не знают многих законов, отчего их порой неосознанно нарушают. Но, поскольку они маленькие, они пока не находятся в периметре внимания государства и у них получается кустарничать, волей-неволей нарушая законодательство. Иногда они специально пользуются тем, что маленькие, и сознательно нарушают законодательство. Ни для кого не секрет, что рынок общественного питания считается очень серым рынком, хотя последние годы он активно обеляется. Но всё равно, как мне кажется, две трети этого рынка по-прежнему серые. Поэтому – да, дилетантов много. Но вот с точки зрения гастрономии их становится меньше. Из-за возросшей конкуренции и развития общества в целом рестораторам и шеф-поварам приходится всё больше и больше находить какие-то изюминки, что заставляет их больше креативить и более серьезно относиться к гастрономии. То есть с точки зрения самого главного в профессии – еды и вкуса – дилетантов стало гораздо меньше. Кроме того, выросло число профессиональных рестораторов, число качественных профессиональных проектов – это видно по рынку.

САРАФАННОЕ РАДИО НА КОНЕ

Вы верите в каналы продвижения и рекламу ресторанов? Есть ли смысл вкладывать в это деньги?

– Реклама работает, если ты ее сделал интересной и важной потребителю: привлек внимание к давнему проекту, или новый проект продвигаешь, или придумал что-то, чтобы вернуть людей, которые подзабыли о тебе. Причем работает всё, начиная от дедовских методов и заканчивая различными видами онлайнрекламы.

А какой самый эффективный метод рекламы в ресторанном бизнесе можете назвать?

– Конечно, сарафанное радио. Мне кажется, что процентов 80 нового потока гостей ресторану по-прежнему даёт именно «сарафанка» и ничего больше.

ДОСТАВКА КАК ЛОКОМОТИВ БИЗНЕСА

Ваше мнение по поводу доставки дарк китчен – «темной кухни», – когда организуется одна кухня, без торгового зала, где задешево готовятся блюда сугубо с целью доставки. Как вы считаете, являются ли такие проекты угрозой ресторанному рынку, способны ли они увести людей из ресторанов?

– Какую-то часть людей дарк китчен и доставка в целом, безусловно, забирает из залов ресторана. Но я не могу сказать, что это прямо-таки грандиозная тенденция или проблема, потому что мы идем в ресторан не просто поесть. Для нас это форма досуга, форма общения, форма получения эмоций. И никакая доставка этого заменить не может.

Доставка и дарк кичен как частная форма доставки не смогут серьёзно конкурировать с ресторанами, поскольку это два абсолютно разных, скажем так, направления потребления.

С разными целями?

– Да. У потребителей доставки первая цель – срочно утолить голод здесь и сейчас, вторая – не готовить дома для какого-нибудь вечернего сбора друзей, ведь проще взять доставку.

А ресторан – это совсем другое. Доставка, скорее, конкурирует с фастфудом, стритфудом, фуд-траками, когда тебе надо поесть на ходу и не особо рассиживать.

Или с теми направлениями общественного питания, которые больше заточены не на гастрономию, не на досуг, а просто на удовлетворение необходимости пополнить энергию, – со столовой, например. Человек в офисе сидит, у него есть выбор: он может пойти в столовую или заказать еду прямо в офис – деньги одни и те же. Или дома хочется быстро что-то съесть. Конечно, в этом случае теперь зачастую будут выбирать доставку.

А для ресторанов, наоборот, она стала не конкурентом, а некоторым локомотивом бизнеса: кто-то свои блюда сам доставляет, у кого-то есть своя курьерская служба, кто-то пользуется услугами агрегаторов, но это в любом случае позволяет ресторанам увеличивать свой оборот и получить дополнительный доход.

Максим Жуков
ресторатор, исполнительный директор бренда ReCa
(рестораны Manneken Pis, Kazan Mangal, BBQ beer restaurant и др.),
председатель комитета по общественному питанию субъектов МСП
Санкт-Петербургского отделения «Деловой России»

РЕСТОРАННЫЙ БИЗНЕС СТАЛ МЕНЕЕ ПОНЯТНЫМ

За многие годы в ресторанном бизнесе у вас не возникло той абсолютной и часто ложной уверенности, что «я знаю всё»?

– Абсолютно не возникло. Рынок изменился, повышенная конкуренция повысила градус предпринимательских бизнес-рисков. Сейчас в этом бизнесе есть такие тонкие материи, которые невозможно ни просчитать, ни понять. Конечно, предприниматели пытаются что-то просчитывать, анализировать, следить за трендами, но всё меньше и меньше линейного соотношения между хорошей аналитикой, хорошей реализацией проекта и его финансовым успехом. Можно всё проанализировать, создать, казалось бы, популярный концепт и хорошо его реализовать, но не получить при этом финансового успеха. Поэтому для меня этот бизнес, честно скажу, стал менее понятен.

Открывая новый проект, вы допускаете мысль, что он может не состояться?

– Тонкий вопрос, на который нет однозначного ответа. Естественно, любой предприниматель, запуская новый проект в любой сфере, верит в то, что он будет успешен и финансово прибылен. Но слепой веры, как у энтузиастов, конечно, нет.

Превалирует взрослый, трезвый, прагматичный подход с планом Б: а что мы будем делать, если не получится? Поэтому какой-то феерии, бесконечного праздника успеха, я думаю, сейчас, наверное, нет ни у кого.

Даже у очень талантливых, известных рестораторов не всегда всё получается. Кроме того, важно учитывать, что ресторанный бизнес, как правило, партнёрский, инвестиционный, и нужно уметь договариваться с инвестором-партнёром. Но это тема для отдельного большого разговора…

Беседовал Александр Марков
К печати подготовила Светлана Куликова

https://reca.rest