Вырастить менеджера

Выбирая между тем, принять на работу стороннего, уже состоявшегося менеджера или воспитать такового внутри собственной компании, сетевые заведения общественного питания в 8 случаях из 10 предпочитают второй вариант. И это касается не только руководителей среднего звена, но и топ-менеджеров. Такой выбор имеет ряд преимуществ: во-первых, видя перспективу карьерного роста, персонал реже уходит из компании, во-вторых, взращенные внутри компании кадры лояльней, в-третьих, они обладают именно теми профессиональными компетенциями, в которых заинтересована компания. Сегодня опытом подготовки менеджеров внутри своих коллективов делятся представители нескольких крупных сетевых проектов, работающих в Петербурге.

Кто становится выдвиженцем?

— Одно из преимуществ работы в сетевой компании — реальная возможность карьерного роста, — говорит Инна Телеватюк, директор по персоналу Группы компаний «Васаби». — Например, в нашу Группу сегодня входят 35 ресторанов в Санкт-Петербурге, Ленобласти и Москве, и каждый из 1400 сотрудников имеет реальный шанс для развития в рамках компании. Так, в подразделении «зал» существует следующая карьерная лестница: «официант — официант-тренер — старший официант». Далее — при наличии потенциала и желания — есть возможность стать менеджером и даже директором ресторана. В подразделении «кухня» своя лесенка: «повар — повар-универсал — су-шеф — территориальный шеф-повар — бренд-шеф». Также можно, начав с повара и проявив себя, сменить поле деятельности и попробовать работать в должности менеджера. За 7 лет существования компании у нас сформировался большой банк примеров, как сотрудники, начавшие с нижнего звена, за 2-3 года с позиций «официант» или «повар» поднялись по карьерной лестнице до должности «директор ресторана» или «территориальный шеф-повар». Кроме того, некоторые сотрудники, начавшие с линейных позиций, работают тренинг-менеджерами, руководителями служб и подразделений.

— 80% управляющих и администраторов, работающих у нас — это сотрудники, которых мы вырастили внутри Компании, — продолжает тему Татьяна Мурыгина, директор по персоналу сети «Чайная ложка». — Могу привести достаточное количество примеров карьерного роста среди сотрудников, пришедших на позицию работников-стажеров в наши чайные и выросших до менеджеров: помимо управляющих и администраторов, это и старшие управляющие (управляющие кустами из 10 и более ресторанов), и руководитель службы поддержки франчайзинга. Некоторые сотрудники идут на повышение в другие департаменты: так, руководитель отдела закупок начинала свою карьеру в компании в чайной. Примеров действительно много: это и менеджер по корпоративной культуре, и менеджер по оценке персонала, и руководитель службы сервиса…

Наша компания ориентирована на молодежь, администратором можно стать в 19 лет, а средний возраст управляющих 23-24 года. Главное — обладать необходимыми навыками и личностными характеристиками (важна активная жизненная позиция, целеустремленность, развитые коммуникативные навыки и прочее), также необходимым критерием является наличие высшего (незаконченного высшего) образования, поскольку это фундамент для дальнейшего развития.

В каждой компании есть свой список требований, предъявляемых к кандидатам на руководящие должности (в том числе и к «своим» выдвиженцам), но во многом эти перечни пересекаются.

— Потенциальный менеджер, во-первых, должен любить ресторан и его гостей; должен соответствовать ожиданиям компании по целому ряду личностных качеств и компетенций, например, важно наличие лидерского потенциала, высокие коммуникативные навыки, инициативность и прочее, — говорит Инна Телеватюк. — Возраст управленца также имеет значение, ведь для эффективного управления рабочим процессом и людьми нужен жизненный и профессиональный опыт, поэтому на позицию менеджера ресторана в нашей компании могут претендовать девушки и молодые люди от 21 года с опытом работы в наших ресторанах (если речь идет о внутренних кандидатах). Безусловным плюсом будет также высшее образование.

— А в нашей сети ограничений по возрасту, полу или социальному статусу нет, — подчеркивает Наталья Филькина, директор по персоналу COSTA COFFEE. — На наш взгляд, если в административный персонал входят представители обоих полов и различных возрастов, компания получает от этого больше преимуществ. А при выборе кандидата на повышение в первую очередь мы смотрим, насколько он открыт в общении. Мы хотим увидеть некую позитивную энергию, умение мыслить в масштабах компании, а не в рамках одной кофейни, способность принимать решения и готовность брать не себя ответственность. Лидерские навыки также важны, поскольку менеджер любого звена ведет за собой некую команду, показывает своеобразную модель поведения для подчиненных, направление роста для персонала.
 

Нет никого более постоянного, чем временный?

Но как взращивать свои кадры, когда работа на нижних позициях в кафе, ресторанах, предприятиях быстрого питания априори воспринимается соискателями как временная? Причем и сами компании-работодатели часто подчеркивают, что работа официанта или бармена удобна для студентов, идеальна как подработка, то есть, может быть непостоянной. Получается, что работодатель рискует, вкладываясь в обучение сотрудника? Да, но степень риска снижается, когда в компании разработана система распознавания перспективных работников, создается кадровый резерв. И у крупных сетевых компаний такие «ноу-хау» есть.

— Действительно, существует стереотип, что работа в фаст-фуде временная, — говорит Татьяна Мурыгина. — В первые несколько месяцев идет «естественный отбор» сотрудников, которые способны работать в сфере общественного питания, поскольку, приходя в чайные, сотрудники без опыта не представляют себе интенсивность работы, необходимость постоянно общаться с гостями. Уже через 3-4 месяца становится ясно, кто заинтересован в работе и способен развиваться. Из сотрудников, обладающих определенным потенциалом, мы формируем кадровый резерв. По результатам нашего внутрикорпоративного исследования, сотрудники компании ценят в ней динамичную атмосферу, благоприятную для личностного и профессионального развития. Благодаря этому многие «временные» сотрудники находят себя в сфере услуг и даже получают второе высшее образование по направлению «технолог/менеджер общественного питания».

— Выбирая, кого компания будет продвигать по карьерной лестнице, мы не обращаем внимания, на какую позицию изначально пришел сотрудник: и официант может остаться в компании надолго, и менеджер среднего звена может не задержаться, — рассуждает Инна Телеватюк. — Повторюсь: для компании более интересно то, какой человек в работе и общении, готов ли он развиваться вместе с компанией, учиться самостоятельно и применять знания, полученные у нас. Сейчас в одном из наших ресторанов успешно работает менеджер, несколько лет назад пришедший в компанию в поисках временной (на период обучения в институте) работы и устроившийся подсобным рабочим. Вообще ГК «Васаби» считает создание кадрового резерва одним из своих конкурентных преимуществ. У нас, например, действует система управления, которая заключается в постановке перед менеджером среднего звена конкретных целей и задач на определенный период. Затем проводится оценка работы сотрудника, 1 раз в год проходит общая аттестация по профессиональным компетенциям. По итогам этих проверок можно видеть, насколько успешно менеджер работает на должности, отследить динамику его развития, выявить сильные и слабые стороны сотрудника и разработать для него индивидуальный план развития. Кстати, высокий результат прохождения менеджером вышеперечисленных оценок является основанием для повышения ставки, которая имеет несколько категорий.

— В каждой компании выработана определенная система выявления перспективных сотрудников. Есть такая и у сети «Чайная ложка», — продолжает Татьяна Мурыгна. — Мы присматриваемся ко всем сотрудникам, начиная с позиции «работник-универсал». С помощью определенной системы тренингов и оценки менеджеры по обучению выявляют людей, у которых есть задатки тех менеджерских компетенций, которые нам необходимы, и подходящие личностные качества. Этих «звездочек» мы ведем по их жизни в компании: смотрим в работе, рекомендуем на повышение, аттестуем, приглашаем на новые тренинги (для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице).
 

Не ошибиться и не потерять

Допустим, первый шаг по карьерной лестнице сделан: официанта переводят на должность старшего смены или бариста — в администраторы. Но этот переход может быть довольно болезненным — коллеги могут не признать нового руководителя, или сам выдвиженец может не справиться с новыми функциями. Что тогда? Как в такой ситуации не потерять перспективного сотрудника?

— Переход от рядового сотрудника на менеджерскую позицию, пожалуй, наиболее сложен, — констатирует Татьяна Мурыгина. — Поэтому мы готовим сотрудника к этому шагу: знакомим с необходимой документацией, предстоящими должностными обязанностями и полномочиями. Сотрудник проходит необходимые профессиональные и личностные тренинги. Курируется процесс стажировки и адаптации сотрудника в новой должности, благодаря существующей в компании системе наставничества и открытым коммуникациям (в случае какого-либо затруднения, есть возможность обратиться к любому специалисту компании за квалифицированной помощью в решении вопроса).

— Проблема перехода из «рядовых» в руководители чаще возникает в одиночных кафе и ресторанах, но в сетевых проектах, в частности в «Васаби», к своим обязанностям в новом статусе сотрудник приступает не в том ресторане, в котором работал на предыдущей позиции, — поясняет Инна Телеватюк. — Каждый сотрудник получает подробный план стажировки на новой должности; его обязанности как менеджера подробно описаны не только в должностной инструкции, но и в «стандарте менеджера» (рекомендуемом распорядке рабочего дня менеджера). После окончания стажировки сотрудник проходит переводное собеседование в отделе персонала.

— Когда встает вопрос о продвижении линейного сотрудника на административную должность, мы ориентируемся на комплексный подход, — делится опытом Наталья Филькина. — Решение принимают директор кофейни, служба персонала и директор по операционной деятельности. Что касается функционала и должностной инструкции, они четко прописаны, и каждый сотрудник при переводе знакомится с этими документами. Когда решение о продвижении принято, за сотрудником закрепляется наставник, чаще всего это его же директор, либо менеджер, назначенный директором. Кроме того, у нас есть корпоративный инструмент — «Учебник менеджера», который содержит всю необходимую информацию о том, что должен знать и уметь менеджер определенного звена. Наставник занимается с новоиспеченным руководителем по этому учебнику и принимает зачеты. Итоговый экзамен — аттестация, которую проводит директор кофейни. Обучение обычно занимает от 2 до 6 недель.

— Бывает, что человек не справляется с новыми профессиональными обязанностями, — продолжает тему Татьяна Мурыгина. — Мы находим компромиссное решение в процессе обсуждения с сотрудником его дальнейшей работы в компании. Возможны 2 варианта: первый — разрабатывается индивидуальная программа, направленная на раскрытие потенциала сотрудника; либо, если сотрудник решил, что не хочет становиться руководителем (в силу различных причин), его переводят в другую точку сети на прежнюю должность. Отношение к такому сотруднику радикально не меняется — он ценен для нас как профессионал. Более того, его кандидатура сохраняется в кадровом резерве, потому что со временем и он сам, и его личные обстоятельства могут измениться.