Как увеличить оборот без потери постоянных гостей

Насколько официант должен быть менеджером по продажам? Грань тонка

На вопрос о том, как увеличить выручку в своем заведении, как увеличить оборот, чаще всего отвечают: «Нужно дать рекламу, ввести новое меню, обучить персонал, повысить цены и пригласить, в конце концов, Кобзона, чтобы он у нас по пятницам вечером выступал!» Да, это правильно, но давайте поговорим о том, что мы можем предпринять в отношении тех гостей, которые уже к нам пришли, — речь идет, конечно, об уже работающем ресторане, а не только открывающемся.
И сейчас же вспоминается такое понятие как «средний чек», появившееся в обиходе рестораторов несколько лет назад. Что это такое? Некое отношение гостей, которые к нам пришли за определенное количество времени, к тому количеству денег, которое мы с них заработали.
Я вспоминаю время, когда сам был рядовым сотрудником, и этот средний чек только начинал озвучиваться нашими менеджерами на собраниях смены. Они выходили, зажигали нас, объявляя: «Ребята, у нас сейчас средний чек 20 долларов (цифра, конечно, условная), давайте сделаем его 25 долларов!» Хорошо, давайте. Официанты идут на смену, обсуждая услышанное: «Вась, а что делать-то?» «Как что? Средний чек повышать!» «А как?» «Тебе сказали, как?» «Нет». «Ну и все, успокойся». Но Вася-то дотошный, он ведь понимает, что от этого зависит и его зарплата в том числе, а еще он тренером хочет стать — а для этого нужно быть хорошим продавцом. И Вася осознает, что если он будет работать честно, средний чек у него не повысится. А именно: если к нему пришли 4 гостя, он при открытии нового стола занесет туда четверых и будет полным идиотом. Поэтому он занесет туда всего двоих. И каждый из этих двоих у него съест в два раза больше, у него будет высокий средний чек, его наградят, сделают лучшим, поставят тренером и примером для остальных сотрудников.
Но дело ведь даже не в этом — Вася, в данном случае, крутится сам, как может, и на конкретного гостя эти его действия никак не влияют. В бездумном повышении среднего чека есть и другая даже не проблема — настоящая опасность. Мы, действительно, в свое время столкнулись с массированной атакой менеджеров на нас, рядовых сотрудников, по поводу повышения среднего чека: «Ребята, давайте больше, повышаем, повышаем, повышаем!..» И в конечном итоге в определенный день мы пришли в ресторан и… не застали своих гостей. Тех, которые ходили к нам постоянно. Понятно, что это произошло не в один день, но однозначно: у нас снизилась посещаемость наших постоянных гостей.
Мы не можем понять: что происходит? У немногих возвращающихся через какое-то время спрашиваем: «В чем дело-то?» «Вы знаете, Александр, — отвечают они, — раньше у вас было как дома. Я приходил и чувствовал, что мне здесь рады, мне хотелось сюда возвращаться. А в последнее время с вашими официантами что-то произошло. Они представляют из себя менеджеров по продажам. У них в глазах я вижу только доллары, они мне пытаются впарить лишние блюда, я отказываюсь, мне все равно предлагают, и вообще — мне кажется, вы стали более дорогим рестораном, который мне уже не по карману».
Что произошло? Цен мы не повышали. Но мы потеряли гостей, чувствительных к цене, в сознании наших потребителей мы перешли в сегмент более дорогих заведений и в конечном итоге потеряли гостей.

Инопланетные официанты

Тем не менее, повышать средний чек, конечно же, нужно. Так же, как и проводить работу со своим персоналом в отношении этого повышения. Более того: посещая заведения, я сегодня ищу ресторан, где бы мне что-нибудь «впарили». Я вспоминаю, что наши официанты действительно могли продать кому угодно и что угодно. Да, «впаривание» — это плохо.
Но ведь сейчас, на самом деле, официанты особенно с гостем не работают. Им это не нужно, не выгодно, не интересно и вообще — лень. С другой стороны, нечасто! — но я вижу и других официантов. Которые тебе и предлагают, и красочно описывают, с тобой работают как с гостем, и я понимаю, что они не откуда-то с другой планеты привезены, они живут в этом же самом городе, но их как-то смогли найти и заинтересовать. А в других местах — не смогли. Там официант не продавец, а приемщик заказов, который приходит, дает мне меню, через 10 минут возвращается с дурацким вопросом: «Готовы ли вы что-то заказывать?»
И я в этом случае обращаюсь к рестораторам, спрашивая: а зачем вам эти официанты? Автоматизируйте свое заведение, вмонтируйте в столы татч-скриновский монитор, куда можно тыкать пальцем, поставьте веб-камеры на кухне и к каждому столу подведите с нее конвейер. Гость придет, увидит меню, сам закажет себе, что сам же и выберет, в режиме он-лайн будет смотреть, как на кухне ему готовят его заказ, который потом он получит по конвейеру. Куда проще? Поначалу потратитесь, зато потом свободны от персонала!..
Но ведь нет! Каждый ресторатор ведь хочет, чтобы у него была «атмосфэра». Чтобы внешний вид официанта способствовал покупательской способности, и вообще — с гостями надо разговаривать, превращая их в своих друзей, — ну да, хотим! А по итогу-то что получается? Мертвые лица, которые без 15 двенадцать, за 15 минут до закрытия, меня воспринимают в качестве личного врага — что я пришел, командировочный, поесть и принес вам деньги?.. Мне говорят: «Слушай, ты че, на ночь есть вредно, завтра приходи!» Ну и так далее.
И получается несоответствие. Мы хотим хороших официантов, но предпринимать что-либо для этого не желаем. Или не считаем нужным. Тогда уж учите их, заинтересовывайте, мотивируйте!

Повышение среднего чека: предел — 10%

Как факт: сейчас у нас есть средний чек в размере — условном, опять же, — 20 долларов, есть постоянные гости, посещающие нас 3-4 раза в месяц, и мы хотим этот средний чек повысить без потери этих гостей.
Но если мы будем гостям «впаривать» и навязывать лишние блюда — гости уйдут. А увеличивать средний чек нужно! 10% — это тот предел, который позволит нам его увеличить и сохранить гостя. Что такое — два доллара? На самом деле, для одного человека не очень ощутимая сумма. А у вас на каждые десять постоянных гостей сразу добавляется еще один — виртуальный! Поскольку вместо обычных 200 долларов с этих гостей вы получаете 220: плюс 20 долларов.
На эти два доллара можно предложить или отдельный дополнительный соус, или гарнир, если это компонентное блюдо. Это двойной свежевыжатый сок, а не одинарный; в конце концов — кружка капуччино, а не американо, которую гость постоянно заказывает. Вот вам два доллара!
И в данном случае речь идет о непосредственной работе по увеличению среднего чека — именно этому надо учить своих официантов.

Другой подход — повышение посещаемости

Но существует и другой подход к этому. А именно: есть тот же самый гость, с теми же самыми 20 долларами. Но мы будем так работать в своем ресторане, что-то такое делать, создавать какую-то такую атмосферу, что гость к нам придет всего на один раз больше в месяц, чем раньше. В данном случае увеличение оборота также налицо и, более того, именно оно является для нас приоритетным направлением.
Мне можно возразить, сказав: «Мы не можем бесконечно повышать посещаемость заведения, потому что однажды все равно наступит предел». Хорошо, но вы сначала хотя бы попытайтесь достигнуть этого предела! Ведь многие — парадоксально! — даже не пытаются. А это именно то направление, на которое стоит обратить внимание.
Не забудьте, что ваш постоянный гость может вовсе не увеличивать количество своих посещений — но он вполне может привести с собой еще одного гостя, нового. И это тоже будет для вас увеличением объема продаж.
Продажи — выручка — расходы — прибыль: цепочка едина.
Из чего же, собственно, состоят наша прибыль, наши обороты и наши выручки?
Выручка складывается, конечно, из продаж — блюд, алкогольных напитков, безалкогольных напитков, табака, другой продукции (например, журналов), кейтеринга и доставки (см. таблицу «Выручка» на стр. 17).
С другой стороны, прибылью ее считать никак нельзя, поскольку заведение несет свои расходы. Они включают в себя себестоимость продаж, могут быть прямыми контролируемыми расходами и неконтролируемыми операционными. Неконтролируемые расходы от ресторатора никак не зависят. Что именно включают в себя все эти расходы, смотрите таблицу «Расходы» на стр. 18.
В свою очередь, прибыль делится на: валовую прибыль, контролируемую и операционную.
Валовая прибыль = общая выручка – расходы на закупку товаров.
Контролируемая прибыль = общая выручка – контролируемые расходы.
Операционная прибыль = контролируемая прибыль – неконтролируемые расходы.
Однако все это в любом случае завязано на продажах и зависит от них напрямую. Более конкретно о том, что же является составляющими продаж и на какие именно расходы мы можем влиять, оптимизируя издержки, мы поговорим в следующем номере журнала «РесторановедЪ».