Дмитрий Левицкий: «В России есть отличные бары, но до нас не было ни одного барного сетевого проекта. Зачем нам теряться?»

Дмитрий, будучи еще студентом, в конце 90-х прошлого века около года подрабатывал барменом в одном из ресторанов компании «Росинтер». Собственно, на этом его практика в ресторанном бизнесе и заканчивается. Потом, уже в новом веке, он вместе с партнерами создал компанию, специализировавшуюся на консалтинге для розницы. И в ресторанный бизнес вернулся только в 2008-м — точь-в-точь перед кризисом: воевать так воевать! Нашел соратников по прошлым битвам — Елену Сухину и Георгия Карпенко (они сейчас являются совладельцами заведений), и все вместе придумали название для первого проекта — «Куклы Пистолеты»: идиотское, как говорит он сам, в хорошем смысле название. За первым неожиданно быстро последовал второй — бар «Дорогая, я перезвоню…,», — неожиданно быстро ставший сетью, неожиданно быстро выросшей до международного уровня. Словом, все у этого человека происходит «неожиданно быстро». В прошлом году он создал и возглавил УК Hurma Management Group. И столь же неожиданно и столь же быстро к нему пришла — пусть не слава, но — широкая известность в узких ресторанных кругах. Дмитрия зовут выступать, делиться опытом, рассказывать о том, как дошел до жизни такой. Он рассказывает — ему нетрудно! На форуме «8 актуальных тем ресторанного бизнеса», на IX Международном кулинарном салоне «Мир Ресторана & Отеля», наверняка и еще пригласят — очень уж харизматичный он ресторатор!

Сетевой проект, который сразу стал международным

— Три года назад мне эта мысль пришла — вернусь в ресторанную отрасль, но уже как совладелец проекта, — рассказывает он. — И два с половиной года назад появился наш первый проект — бар-ресторан «Куклы Пистолеты».

— В кризис?..

— Наше открытие пришлось как раз на начало кризиса! 8 августа 2008 года мы подписали договор на ремонт, стали ремонтироваться, а в сентябре уже стало понятно, что будет очень круто, — он смеется. — В октябре стало понятно, что будет круто совсем, и встал вопрос: что мы решаем с проектом — рубимся, не рубимся, идем дальше или все, что можно вытащить, вытаскиваем? Но уже все — точка возврата была пройдена, и в декабре мы открылись. Наш первый ресторан был всего в 200 метров, 50 из которых составляла кухня! Конечно, пришлось несладко! Локация у «Кукол Пистолетов» несколько специфическая, — он улыбается. — Мы находимся на задворках — за углом, на второй линии домов, на втором этаже!

А кризис начал набирать обороты, соседи вокруг — съезжать, и мы начали потихоньку увеличивать наши площади. Сейчас этот ресторан в 450 метров — со сценой, там концерты проходят, — большое заведение, которое просто рестораном не назовешь: это клубный бар-ресторан. И успехи в этой области привели к тому, что появились друзья-знакомые, которые мне сказали: «Давай дальше открываться!». Так появилась затея сетевого барного проекта, которому мы дали название «Дорогая, я перезвоню...,» Вложили в него 14 млн рублей. Он задумывался и, собственно, существует и сейчас как первый барный сетевой проект.

— Вы сразу хотели открывать именно бар?

— Надо сказать, мы долго думали, что открывать, и решили пойти в сторону бара. Для меня всегда было удивительно — почему в нашей стране нет барных сетевых концепций? Мы едим гамбургеры — прекрасно едим! Мы едим пиццу — у нас огромные сети итальянских ресторанов. Есть японская еда: все долго спорили, суши приживутся или не приживутся — все, они уже везде, и все приживается. Но наша настоящая русская традиция «бухать» — в хорошем, нормальном виде! — она никогда не перерастала у нас в питейные сетевые заведения. Да, у нас есть отличные бары — тот же ресторан Delicatessen, которым рулит Слава Ланкин, — есть Соколов, который занимается только барами, — но все это единичные проекты.

Но почему за это время не родился ни один сетевой проект, который бы делал акцент на выпивание? Да, есть пивные проекты — то, что делают сети баров «Кружка», SПБ, «Ерш», — но это все-таки пивные концепции, это не бары в их классическом понимании. И мы подумали: раз этого нет — давайте будем это делать! И первый бар мы открыли всего-навсего прошлым летом в июне (уже в октябре он вышел на окупаемость), второй — чуть позже, тоже в Москве, и совершенно для себя неожиданно третий бар открыли в Праге. Он называется Darling, I'll call you later.

— Что значит «неожиданно»?

— Знакомый предложил: «У нас есть в Праге дом, на первом этаже — место под ресторан. Не хотите открыть?». В прессе часто говорят, что это наша стратегия по завоеванию рынка, но на самом деле история была совершенно простая. «Хотите открыть?» «Да в принципе — нет…» «Ну, поехали, посмотрите». Мы приехали в Прагу — там оказались копеечные цены: дешевая аренда, дешевый труд, — он смеется. — Открыть ресторан там в разы дешевле, чем в Москве. Я звоню своим компаньонам: «Ребята, не хотите открыться в Праге?» — он уже хохочет, и мы вслед за ним. — Те: «Нет!» «Да вот, недорого!..» «Ну, давай». Так у нас за границей появился ресторан, а мы получили статус международного проекта. Что помогает нам быть приглашаемыми на конференции, выступать — от лица международного ресторанного концерна. Это очень забавная история!

Лояльность гостя покупается… постоянством вкуса

— Дмитрий, а в чем специфика Вашего барного проекта, помимо того, что он сетевой?

— Наверное, в том, что работать он может только в своем непосредственном окружении. Рядом есть бизнес-центры, есть институт, есть несколько домов — и ты должен стать заведением, родным для всех своих соседей. Человек идет мимо нашего бара на работу — или приезжает, напротив, на работу, если она находится рядом с баром, — ну, как не зайти, не сказать «Доброе утро!» своему хорошему другу бармену? Идет с работы домой — как не зайти, не сказать ему «Добрый вечер!»?.. Поэтому самое главное у нас — даже не еда (хотя и она очень вкусная!), а сам подход к гостям. В итоге все так и получилось: здесь вкусно, здесь весело, наши гости любят нас, заходят к нам по дружбе выпить и перекусить. Исходя из этого, мы и учим зарабатывать своих директоров и менеджеров.

— А можно несколько конкретнее?..

— Можно! Если я хочу, чтобы каждый мой ресторан «колбасил» больше, то я как человек, недалекий от бизнеса, прекрасно понимаю, что для этого есть два пути. В следующем месяце в моем ресторане должно либо возрасти количество чеков, либо повыситься средний чек. То есть, если я хочу больше продавать, то у меня других путей нет — только эти два направления работы, по которым я могу действовать. Соответственно, если я хочу увеличить количество чеков в своем ресторане, то первое, о чем должен задуматься, — привлечение новых гостей. Этим мы, конечно, озабочены, и наш арт-директор постоянно для этого придумывает разные футболы, вечерины и прочее. Второй путь — если мой ресторан полон (а «Куклы Пистолеты», например, в пятницу забиваются битком), то должен подумать об оборачиваемости места, оборачиваемости стола. Я должен обеспечить, чтобы как можно больше людей прошли через мое заведение. И, наконец, третье направление по пути увеличения количества чеков — это частота визитов гостей.

— Так называемая лояльность, постоянные гости…

— Да-да-да, это работа в этом направлении. Вот, есть у меня гость — назовем его Александр. Александр выпивает в месяц 20 кружек пива. Но сейчас он не пьет их в одном месте: он выпивает 5 у меня, 5 у Васи, 10 — где-нибудь еще. Но ведь он ходит ко мне? Ходит. Часто? Достаточно часто. Я называю его постоянным гостем, считаю, что с ним все в порядке — он мой постоянный клиент и прочее. И мы часто такую ошибку совершаем: бегаем по городу, думая, где бы нам найти новых людей, — а Саша сидит у меня под носом, пьет 5 кружек в месяц, а может пить 20. Я могу увеличить оборот ресторана в 4 раза на постоянных гостях!

На тех, на которых мы меньше всего обращаем внимание: они ж постоянные, а давайте-ка дадим рекламу и кого-нибудь еще пригоним в наш ресторан! А ведь только на тех, которые есть, можно зарабатывать больше. Я не заставляю Александра выпивать 21-ю кружку пива вместо его 20-ти: я хочу, чтобы он свои 20 выпивал у меня! Это и есть политика, которую мы проводим: у нас действительно, кроме арт-директора, — он смеется, — больше никто не занимается никаким привлечением, вся остальная компания занимается увеличением частоты визитов тех, кто уже к нам ходит.

— Дмитрий, но для этого-то к Вам нужно хотя бы раз прийти!.. А Вы на задворках…

— А Вы знаете, поначалу у нас висел такой указатель метра на три — со стрелкой к ресторану, потому что он за углом, и надписью: «Куклы Пистолеты. Хороводы. Макраме. Ручной енот». Это был единственный посыл во внешний мир! Вот, с тех пор и бьемся за постоянного гостя. Но что значит «бьемся»? По сути, что такое — «работа с лояльностью»? Делай все хорошо, и все будет нормально! Выполняй стандарты, готовь вкусную еду, улыбайся — ничего больше-то и не надо. И если твой гость будет уверен, что ты его не подведешь — что он придет, и все будет так, как он ожидает, — то по большому счету, это и все, от тебя больше ничего и не требуется: гость придет к тебе.

Зная, что ты просто выполняешь свои обещания, данные гостю единожды, и отвечаешь за те стандарты, которые сам же и заложил. И это мы стараемся делать. И, Вы знаете, я порой удивляюсь: есть отличные специалисты, и повара высокой кухни, которые готовят супер-интересные вкусные блюда, и бармены, которые что-то «мутят» супер-гениальные коктейли — что только не делают. Но ведь дело не в том, что ты можешь один раз приготовить что-то вкусное! И я знаю многих барменов — по сути, каждый бармен может один раз это сделать. Но делать это в пятницу, когда у нас гости в три ряда у барной стойки, и все что-то орут, чего-то хотят, и делать это одинаково хорошо каждый раз — вот это достаточно сложно. И это совсем другой уровень работы! И на самом деле именно этим покупается лояльность и постоянство гостей.

— Постоянством вкуса.

— Когда гость знает, что его любимый коктейль — он всегда будет такой, пришел он в понедельник, когда народу мало, или в пятницу — когда к стойке не пробиться. И неважно, какой бармен за ней будет стоять, — коктейль будет такой, к какому он привык и какой он любит. И блюдо будет такое, каким было изначально: такой же температуры, такого же веса, такого же размера, так же подано и такое же по вкусу. А больше-то, в общем, ничего и не надо. Ну и, сервис, конечно, — мы постоянно с этим работаем: называть всех гостей по имени, бармен — за руку, здрасте-здрасте, он должен быть постоянно в зале, менеджер тоже — обязательно!

Вместо скидок — подарки

— Вы поощряете как-то гостей — скидками, подарками?

— Ежедневно у нас выделяется сумма, которую мы называем «на pr» — процент от оборота ресторана. Менеджер выходит на смену, у него есть план продаж в зале на сегодня, и мы изначально в бюджет на месяц закладываем этот процент: сколько подарков и подгонов гостям нужно сделать? Он сегодня должен обязательно выдарить определенную сумму — это его работа. Он знает: у него сто тысяч — план на день, из них три тысячи рублей он должен подарить гостям. И это его индивидуальная работа с лояльностью гостей. Мы не раздаем карточки — у нас их просто нет. Нет, есть: директор «Кукол» раздает карточки «Любимый гость «Кукол», — он смеется. — Вопрос: что она дает? Ну, вы можете пройти — по карточке: у нас там фейс-контроль.

— И все?

— Все. Мы не даем скидок — вот этого точно нет. Это очень дорого! Мы как-то посчитали, что такое скидки в ресторане. К примеру, я зарабатываю со ста рублей оборота в своем ресторане премию — условно, у всех это по-разному, — в 20 рублей. Если я даю скидку в 10% гостю — сколько прибыли я отдал?

— 10%?..

— Половину! 10 рублей со ста! Половину прибыли я отдаю! Я хочу, честно говоря, найти путь к лояльности подешевле. А ведь и больше отдают. Или, когда начинают считать, взяли — цены накрутили повыше: вот вам скидка 15% — отлично. Кому это надо? У нас у менеджера на смене есть сумма в
3 тысячи рублей, которую он должен отдать гостям. Вы приходите на ланч: обычный гость, который к нам заходит постоянно, все время пьет пиво. Три дня назад, вчера, позавчера, а сегодня к нему подходит менеджер и говорит: «Большое спасибо! Вы наш постоянный гость — сегодня Ваше пиво за наш счет!» Никакого специального эффекта, никаких карточек — это просто подарок! Хотя бывали и другие истории: человек приходит впервые, осматривается, пьет кофе, говорит менеджеру: «Я тут у вас в первый раз, посмотреть». Менеджер отвечает: «Вот этот кофе — за наш счет, приходите к нам чаще!» Сколько себестоимость чашки? 6-7 рублей. Я, конечно, мог их заставить копить: мол, копите — 20-ю чашку получите бесплатно… Но за 6 рублей я получу — вау!..

— А как Вы контролируете целевое использование этого бюджета? За 3 тысячи он ведь может, к примеру, друзей своих напоить...

— Может. Конечно, может. Но я Вам так скажу. Каждый менеджер знает: единожды ты на этом будешь пойман — будешь уволен сразу. Это не обсуждается. Но в данном случае немаловажно еще и то, что вы наполняете работу менеджера другим уровнем ответственности: он может сам прийти и решить вопрос. Он не будет краснеть, он не будет бежать за помощью к директору, ко мне — я не буду с него списывать никогда и ничего. Если гостю не понравилось — закроет блюдо. Если видит, что в тарелке осталось, гость не съел — закроет блюдо. Это не страшно, это не очень большие деньги. По себестоимости это — копейки. Но это обучение менеджеров, реальное обучение.

Пока у меня 2-3 ресторана, я справляюсь с этим. Когда их станет 20 — это будет действительно вопрос, надо подумать об этом. Но не хотелось бы это оставлять, напротив — хотелось бы довести до официантов. И в идеале я вижу ресторан, где официант может сам принять такое решение. Когда вы говорите: «Мне что-то не очень понравилось», официант без всяких обращений к менеджеру или директору уполномочен сказать: «Нет проблем! Мы это закроем». Это будет круто!

— А в Праге у Вас так же дело построено?

— Там все только начинается, пражскому ресторану буквально несколько месяцев, и там, конечно, вообще все по-другому. Мы пока находимся больше в стадии понимания, что там происходит. Там другая среда, другой климат, и другие сотрудники, и другие гости. Думаю, принципы будут те же — ничего принципиально разного выдумывать не будем. Там сейчас работает менеджер, которая в свое время открывала «Куклы».

Магический инструмент — «прием Селиванова»

— Дмитрий, все это касается увеличения количество чеков, а что скажете о возможностях повышения среднего чека?

— А здесь тоже есть два пути. Я не буду говорить о смене целевой аудитории, что тоже может увеличить средний чек, — это то, что мы в «Куклах» сейчас постоянно пытаемся делать — привлечь людей постарше, а они все молодеют и молодеют. Но без этого наши возможности сводятся к двум вещам: увеличение позиций в чеке и повышение стоимости блюд и напитков (продавать более дорогие позиции). И, на мой взгляд, эта схема и является первым уроком для директора ресторана: если он не может предложить ее в работе ресторана, я не понимаю, зачем он вообще сюда приходит и зачем он нужен — из чего его работа состоит?

Потому что я разговаривал с директорами многих ресторанов — и хорошо если у кого-то из них были планы. И вот, наступает середина месяца, он видит, что план не выполняется и что делает? Выходит на середину зала и говорит официантам: «Так, девочки-мальчики, давайте поднажмем!» Ну, давайте. Куда жать-то, можешь объяснить? Жать сразу в пяти направлениях невозможно. Ты уж, как руководитель, определись, куда собираешься жать-то… — он улыбается. — Работа с позициями в чеке и стоимостью продаваемых блюд — это наше внутреннее обучение официантов и барменов. Почему официанты не продают дорогие позиции?

— Потому что гость их не спрашивает?

— Они и не предлагают — только потому, что сами не знают, почему это мясо стоит столько. Они идут сложным путем: начинают оценивать гостей — «Ну куда ему…» И когда у них даже спрашивают: «Что порекомендуете?» — начинают мерить своим кошельком. Ну, не может официант себе позволить в ресторане покупать кусок мяса за 1200-1300 рублей! Поэтому когда у него спрашивают «Так что вы порекомендуете?» — он советует взять то, что взял бы сам… То же самое увеличение позиций в чеке. Когда официант спрашивает, принимая заказ: «Ничего больше не хотите, нет?» — это реальность! — он смеется. — Вы только послушайте: «Все?» — говорит он обреченно, пытаясь на самом деле продать десерт.

А ведь есть очень известный так называемый «прием Селиванова» — не знаю, правда, кто такой Селиванов, — когда официант, записывая заказ, только кивает: «Ага, ага, ага, ага…» Потом: «Кофе двойной?» А гость уже на автомате: «Ага». Официант: «Десерт попробуем?» — никогда не скажет: «Больше ничего не хотите?» Или когда стоит пустой стакан на столе. Один официант спросит: «Больше не хотите?» А другой: «Еще пивка?» Прием Селиванова — магический инструмент.

— Этому же тот же менеджер должен их учить!

— Конечно! У нас есть практика, что на каждое утреннее собрание смены менеджер берет напиток и какое-нибудь блюдо: давайте рассказывайте так, чтобы у меня слюнки потекли! И каждое утро — два новых, два новых. Самые маржинальные, самые высокодоходные, те, которые ресторану интересно продавать. Чтобы когда его спросят: «Что порекомендуете?» — ему и думать не надо было: «А вот у нас есть блюдо!..»

На рост продаж влияют четкость плана и четкая постановка работы

— Дмитрий, Вы планируете продажи?

— Планируем! Причем так, как это принято в американской практике, — неделями. Пришли к этому не сразу, бухгалтерия бастовала — им неудобно работать неделями, они не в Америке, — он смеется. — Но в чем логика-то моя? Когда я смотрю на месяц, я в первую очередь смотрю, сколько в нем пятниц. Потому что в «Куклах Пистолетах» в пятницу может быть 600 тысяч выручки, в понедельник — 80. План продаж месяца, где пятниц 5, от месяца с четырьмя пятницами может отличаться на 400 тысяч рублей. Это серьезная разница! Поэтому сравнения выручки февраля и марта некорректны.

Когда я смотрю: у меня падает выручка в ноябре по отношению к октябрю, — меня это волнует. Пока я не понимаю: конечно, падает, ведь в ноябре было на пятницу меньше. А когда я планирую неделями — все понятно! Неделя всегда одинакова, в ней всегда 7 дней и всегда одна пятница. План продаж у нас идет снизу: первоначальный план составляет директор — он, несомненно, лучше, чем я, знает, сколько продаст на следующей неделе. Он знает цифру на неделю и, в процентном соотношении, — на каждый день недели. Месяц системой автоматизации формируется автоматически.

— Вы можете корректировать этот план?

— Конечно, иногда говорю: «Что-то маловастенько, давайте думать, как повысить». Но чаще всего я заранее говорю ему примерные ожидания — он мне что-то отвечает, словом, это в любом случае совместная работа. Далее, каждый вечер ребята забивают в базу факт продаж на сегодня, видя ежедневное отклонение: выполнили они план дня или нет. Одновременно они видят недельный план и месячный и, соответственно, понимают, как они работают. Если отстают, видят, что программа им пишет: «Прости, босс!» — он смеется. — А если план перевыполняют: «Да мы крутые, етить!» И так далее. С утра этот бланк увидит утренний менеджер, который открывает ресторан. Там уже будет его план на сегодня, сумма на pr, которую он должен потратить, и так далее. Сумму вчерашней выручки я получаю смс-кой в районе 8 утра и знаю, что ресторан открыт и все хорошо.

— Ваши заведения фактически круглосуточные — «Дорогая…» работает с 8 утра до 3 часов ночи. Сколько смен при таком графике у официантов и менеджеров?

— У нас плавающий график для работы всех — в зависимости от посещений ресторанов. Открывать может один официант, потом к нему подходит другой, чуть позже третий, потом первый идет домой и так далее. То же самое и менеджеры. В обычный день, скорее всего, у нас будет два менеджера: открывающий и закрывающий. В пятницу усиление, а в воскресенье от открытия до закрытия может работать один — такое тоже бывало. Изначально, если мы говорим о «Дорогой…», мы хотели сделать быстро тиражируемую концепцию — чтобы дешево открываться.

В этой модели мне бы хотелось видеть одного директора, двух менеджеров и kitchen-менеджера — человека на кухне, который берет смены в зале. Чтобы он мог подстраховать — во время болезни, во время отпусков. Это не шеф-повар — потому что это сетевой проект, у нас творить ничего не нужно, это, скорее всего, зав. производством. Сейчас у нас два проекта — 200 метров и 450, но 450 — это как раз исключение. Мы его сделали неким лицом, скорее всего, здесь будет фабрика-кухня для всех баров. Остальные бары будут открываться площадью не более 200 метров с минимальной кухней, куда приходят заготовки, остальное — зал. Это наша сегодняшняя цель.

— А как контролируете приход-уход сотрудников?

— Менеджер отмечает время прихода-ухода. У нас есть расписание, которое должно быть, и есть реальные приходы-уходы: все это забито в систему автоматизации. Кого-то просят задержаться в связи с загрузкой, кого-то — отправляют домой пораньше, когда нет работы. Персонал — одна из самых больших статей расхода, и если он стоит без дела — это повод для моего разговора с менеджером по поводу оплаты труда. Я не хочу приучать людей к тому, что они стоят и получают при этом деньги. Кроме того, — он улыбается, — у нас есть красная повязка с надписью «Я опоздал». Сотрудник, когда опаздывает, ходит в ней целую смену.

— Помогает?

— Увольнения помогают! — он смеется. — Повязка — это, скорее, для веселья. У нас нет штрафов, мы не списываем недостачи — мы вообще ничего не берем с сотрудника. Но 5 раз опоздал — увольняем: все эти нарушения прописаны в дисциплинарной политике.

— Дмитрий, видна четкая постановка работы. Менеджер на утреннем совещании озвучивает дневной план?

— Обязательно! Озвучивает стоп-листы по бару и кухне, план работы на смене, какие-то новости: «Продаем новое меню!» — и так далее.

— Бар-менеджер тоже участвует в работе над бюджетом?

— Бар-менеджер напрямую может влиять на мой бизнес. Он решает три задачи — управление доходами, управление расходами в баре и управление запасами. Вот над чем он должен трудиться: уметь зарабатывать, уметь адекватно тратить и при всем при том я не хочу на складе «морозить» деньги. Когда мы открывались, кто-то сделал первый заказ, а потом мы с бар-менеджером считали, на сколько хватит нам запасов, исходя из первых проливов первых месяцев. Так вот, оказалось, что джина Bombay Sapphire («Бомбей Сапфир») мы заказали столько, что нам его хватит на 13 лет! Сейчас мы считаем отношение запасов бара к обороту бара — каков процент запаса? Мы делаем запас еженедельный, в идеале это должна быть. Понятно, что не все поставщики так работают, но за 50% мы стараемся не переваливать.

— Как быстро Вы все это поставили в своих заведениях?

— Хочу сказать, что до конца работу я еще не поставил — многие вещи пока не работают. Но мы к этому идем! Мы растем, и концепция «Дорогая, я перезвоню...,» — она пока себя еще только находит. Мы еще не работаем и года, а уже меняем весь дизайн целиком, меняем меню, перелопачиваем его основательно, — словом, ищем себя. Хотя готовы уже открывать третий ресторан! — он смеется. — Очень быстро мы из одного ресторана превратились в четыре, включая пражский.