Владимир Полищук: «Оптимизация ресторана начинается с работы с поставщиками и никогда не заканчивается»

Руководство рестораном обязывает директора наладить работу заведения, разработав не только должностные обязанности, но и правила поведения сотрудников. Но успешно это можно сделать, лишь зная все тонкости этой работы изнутри. Владимир Полищук, директор московского ресторана Marusya, открывая это заведение год назад, изначально поставил своей целью жесткую оптимизацию бизнеса, изнанку которого – воровство на местах, продажа «левого» товара, отлынивание части персонала от прямых обязанностей, возможный сговор поставщиков и приемщиков товара – он хорошо знает. 10 лет назад Владимир начинал свой путь в ресторанном бизнесе в должности менеджера трактира, потом долгое время работал официантом и менеджером ресторана «Сыр» — а кто, как не человек, прошедший все ступеньки карьерной лестницы, знает, где они могут стать провальными?.. Окончив Московский Государственный Открытый Университет по специальности инженер-технолог и экономика и менеджмент на предприятии энергетики и проработав несколько лет в должности заместителя директора сначала кафе «Аист», потом – ресторана I Fiori, Владимир Полищук стал генеральным директором ресторана BlackBerry cafe, после чего возглавил новый ресторан Marusya, поставив работу всех его подразделений – начиная с завоза оборудования, расстановки мебели, разработки меню, привлечения персонала и заканчивая… Полноте, да заканчивая ли?..

Профилактикой сговора поставщиков и приемщика товара является высокая зарплата последнего

— Владимир, нужно ли сейчас Вам оптимизировать работу заведения или можно этим уже не заниматься, так как Вы изначально все поставили правильно?

— Оптимизация ресторана – работа ежедневная. Нельзя ее построить, пусть даже правильно, и на этом закончить, решив, что все сделано. Правильное построение – вообще только третья часть дела. Главная задача – работать, вести ресторан дальше. В первую очередь нужно решить проблему логистики – доставки и хранения продуктов. Понятие логистики объединяет две сферы деятельности и, соответственно, два блока вопросов. Первое – кто тебе доставляет товар, почему именно он, на каких условиях, кредитуется ли товар. Второе – кто принимает этот товар, насколько грамотно он это делает, как оформляет приемку в электронном виде. Понятно, что у людей, занимающихся приемкой товара, вполне может возникнуть желание принять товар у другого поставщика: периодически им от поставщиков поступают очень заманчивые предложения, включающие в себя конкретные суммы.

— То есть, попросту говоря, им предлагаются деньги?

— Да. Им предлагаются деньги, и я решаю этот вопрос тоже очень просто – при помощи высокой зарплаты, которую получают мои приемщики товара. Человек, который, сидя на складе, получает в качестве заработной платы 50 тысяч рублей вместо среднерыночных 19-20 тысяч, когда видит какие-то движения среди поставщиков, в первую очередь бежит ко мне и говорит: «Там-то есть дешевле, нам отдают товар на реализацию и предлагают еще такие-то выгодные для нас условия».

— И решение в результате принимаете Вы?

— Только я. Могу сказать, что мой ресторан – это единственное в Москве заведение, где кладовщики – а их два – получают такую зарплату.

— А что касается других категорий персонала – поваров, официантов?

— Понятно, что в ресторане высокого уровня должен быть соответствующий персонал. Зарплата поваров у меня в любом случае выше средней по Москве. И у них есть желание работать! Потому что мотивация для повара прежде всего – это вовремя получать свою зарплату. И тогда никаких проблем у управляющего не будет! Есть другая категория персонала – менеджеры, официанты, например, — которые могут немного подождать: они зарабатывают на чаевых, на каких-то банкетах, мероприятиях. Но поваров и уборщиц желательно не беспокоить – выплачивать зарплату вовремя. Понятно, что выплачивается она только после снятия остатков, после того, как я пойму, есть ли там недостача или, напротив, переизбыток, есть ли какие-то ошибки.

— И тогда?

— Сразу же ведется разбирательство: где, на какой стадии работы допущена ошибка? Может быть, технолог неправильно составил технологическую карту, может быть, по калькуляционной карте неправильно списаны продукты – может быть все, что угодно.

Повысить общую прибыль заведения можно, снизив прайсовую стоимость товаров

— С какой периодичностью Вы снимаете остатки?

— Раз в месяц на кухне, а барные – раз в неделю. За месяц, конечно, есть риск что-то упустить, но для того, чтобы этого не произошло, в любом ресторане должен быть хорошо отлажен склад – приход товара и его перемещение внутри ресторана. Многие этому даже внимания не уделяют, потому что начинают экономить деньги уже на складе. Я всегда в курсе, как приходит товар, сколько его приходит, портится ли он, как делается заказ продуктов су-шефом или шеф-поваром, нет ли избытка мяса, рыбы или еще чего-то? У нас сейчас очень грамотно оптимизированы поставки. Три раза в неделю можно заказывать и принимать мясо, рыбу, другие скоропортящиеся продукты, чтобы акты списания свести к минимуму.

— И когда налажена работа на складе, тогда уже проще работать с поварами?

— Конечно, конечно! Тогда остается только контроль.

— Его производит шеф-повар?

— Контроль производит управляющий. Есть обычная инвентаризационная опись, есть отчет по поставщикам. Есть ведь и недобросовестные поставщики, которые могут «под шумок» попытаться привезти не совсем правильный товар. Как происходит прием товара в ресторане? Приходит машин 15 в день, кто что привозит – фрукты, зелень, мясо, — и этой суматохой недобросовестный поставщик может попробовать воспользоваться. Он, к примеру, присылает накладные, зная, что кладовщик физически не может в сутолоке проверить прайсовую стоимость – договорную, о которой мы договорились, — и указывает в них стоимость более высокую. Кладовщик принимает такую накладную, а раз принимает – то все, документ идет на оплату.

— А система автоматизации ресторана у Вас есть, чтобы отслеживать такие моменты?

— Есть, у нас очень хорошая программа. Она делает грамотные отчеты по анализу поставщиков. И я смотрю: компания ООО такая-то поставила нам клубнику такого-то числа на 300 рублей дороже. Сразу же надо разбираться. Звонить, говорить – могу применить штрафные санкции. Если отнестись к этому спустя рукава, то это обязательно повторится.

— Кладовщика тоже штрафуете?

— Он, конечно, должен был смотреть, что принимает, но я понимаю, что не всегда сразу можно все увидеть. Я его тоже вызываю: «Михалыч, что ты делаешь?» Если это повторяется, и неоднократно, с Михалычем придется прощаться. А прайс зависит от многого. У нас в штате, к примеру, есть экспедитор, который, если свободен, может сам поехать и привезти продукты, минимизируя транспортные расходы поставщиков, — уже другая цена. Далее, если мы не пользуемся кредиторкой, то прайс тоже должен быть другим: они нас не кредитуют, мы оплачиваем день в день, — уже можно говорить о снижении на 10, а то и 15% стоимости. А это выливается в итоговую прибыль. Поэтому игра с поставщиками обязательно имеет место быть.

Чтобы персонал не продавал «левый» товар, ему выделяют процент от продаж, а чтобы не «халявил» — штрафуют

— Но вот поставки отлажены…

— Начинаются продажи! – Владимир улыбается. – Поступление «живых» денег. И начинаются они со встречи гостя на входе: как его встретили, проводили к столику, как к нему подошел официант, как он общается, что он рассказывает – как подает товар. Не навязывает, не впаривает, а именно подает – красиво, ненавязчиво, чтобы человек захотел это попробовать. То же самое и бармены. В баре очень многих заведений распространена продажа своего алкоголя, особенно если это контактный бар. Бармен просто идет, покупает бутылку водки и ставит к себе в бар – все, она у него в плюсе, он может рисовать какие-то схемы.

— Как боретесь с этим?

— Очень просто: проценты! И бармену, и официантам – всем проценты от продаж. Чтобы даже мысли не было, надо ли это делать?

— То есть, у них есть минимальная зарплата, процент от продаж и чаевые?..

— Да. Они все знают, что в конце месяца они получат деньги. Но, зная это, они знают и то, что могут быть штрафные санкции. Которые тоже являются дополнительной мотивацией.

— За что штрафуете?

— За невыход на работу по неуважительной причине, за нарушение субординации.

— В чем, например, может проявиться нарушение субординации?

— Например, менеджер подходит к официанту и объясняет ему, что так делать не надо, а официант ему отвечает: «Слышь, ты мне тут давай не указывай, я сам разберусь!» А такое бывает. Есть, знаете ли, такая каста немного «обуревших» официантов, которым никто не указ: я сам себе хозяин! С такими, конечно, лучше всего прощаться сразу – они не нужны. Штрафуем за выпивку на рабочем месте, за хамство гостю.

— И такое бывает?

— Бывают грязные позиции, не натертые бокалы, плохо засервированный зал – очень многое у нас бывает. При этом большинство официантов, несомненно, знают, что и как правильно делать. Мы всегда проводим обучение, всегда объясняем, показываем – в чем дело-то? К сожалению, у нас очень мало людей, которые сразу все понимают, причем правила-то самые простые. Главное из которых – улыбайся, давай людям позитив! Это касается и разговора по телефону во время принятия заказа: улыбайся, даже если гость сейчас тебя не видит – он почувствует улыбку!


— Владимир, некоторые рестораторы решают проблему персонала, в частности, официантов очень просто: принимают людей только на полгода, заранее предупреждая об этом. Они получают некоторые сложности с обучением новичков, зато у них не возникает проблем со всевозможными махинациями, которые можно провернуть, сговорившись с давними знакомцами из числа коллег.

— Есть такая практика. Проблемы с официантами на самом-то деле существуют. Бывает, что люди «ловят корону», раздувают свою значимость и устраивают склоки в ресторане… Но я все же сторонник состоявшегося коллектива. Костяк в любом случае может быть. Есть ведь много людей, которые по-настоящему хотят работать, а не склочничать, не мошенничать, не подставлять других. И с ними всегда можно договориться. Я говорю своим сотрудникам: «Я знаю, что вы не всегда будете официантами, вы можете найти себе другое занятие в жизни, но когда решите сделать это, подойдите, предупредите меня – я вас пойму и поддержу». Уходить надо красиво!

— Какое широкое понятие оптимизации!

— Очень! Начало – это работа с поставщиками, а потом… Это и повара, и официанты, и бармены… Это и грамотный сомелье, который нормально работает, получая свой процент, и не продает поэтому какой-то продукт определенной компании, чтобы потом получить от нее бонус – о котором мы никогда не узнаем, а можем только догадаться, сделав отчет по продажам вина.

— А если такое все же происходит, и Вы догадываетесь?

— Увольняем. Но такое бывает крайне редко! Потому что – и все мои сотрудники это знают – в основном, рестораторы берут людей только на зарплату без какого бы то ни было процента, а часто и на зарплате экономят, думая, что люди будут и за копейки работать. Не бывает такого! Вынесут больше.

— И никакая система автоматизации не спасет?

— Система нужна! Без нее сегодня работать нельзя. Но хороший бармен всегда на шаг впереди любой системы. Лучший контроль – мотивация. Процент от продаж. Он наливает виски, наливает вино, наливает водку – и знает, что он уже получает за это деньги. Все решается очень просто!

Проблему воровства помогает решить видеоконтроль

— Склад, персонал, над какими еще вопросами оптимизации работаете?

— Юридическое обеспечение предприятия. Грамотное ведение документооборота снимает очень много проблем. В отделе кадров обязательно нужен человек, который следит за медицинскими книжками, за разрешениями на работу – особенно если штат большой. Обеспечение безопасности – это охрана объекта. При этом заниматься ею должна серьезная организация, которая несет материальную ответственность за пропажи продуктов или приборов. Потому что из ресторана уносится посуда, уносятся приборы. Пропадает 10 килограммов тунца. Понятно, что просто так они не пропадают – вынесли. А это уже задача охраны – выборочно проверять, к примеру, то, что выносит грузчик в мусорных пакетах: что в этих пакетах, только ли мусор? Есть люди, которые выходят курить в телогрейках – а что у них за пазухой, какие свертки? Бывает и такое.

— То есть охрана предназначена для контроля персонала?

— Это одна из ее задач. У нас же и гости могут выносить пепельницы и ложки – могут-могут! Но это уже тонкий вопрос. Никто не будет останавливать гостя, чтобы вытащить у него из кармана ложку – вот, есть у него такое хобби, собирать ложки в ресторанах!.. Это мы списываем в издержки. Не каждый же гость это делает.

— А как это узнается – стоят видеокамеры?

— Обязательно! Видеоконтроль – это эффект присутствия.

— Говорят, люди привыкают к камерам?

— Привыкают. А камеры-то работают! Был случай, когда девушки вышли из туалета, забыв там телефон. Через какое-то время вернулись – телефона нет. «Где он? Помогите найти!» Я посмотрел записи – да, в туалет заходила уборщица, что-то в свертке вынесла. Подходим: «Где телефон?» «Вот он…» Уволили сразу же. Эффект налицо: сейчас возвращают все!

— А личное присутствие?

— Да. В ресторане надо жить. Вопросы решать на месте. Большинство конфликтов, не говоря уже о недоразумениях, можно решить буквально одним словом, выражением лица, взглядом. Если я по каким-то причинам не появляюсь в ресторане, ощущение такое, что день прошел зря.

— Это у Вас такое ощущение. А ресторан-то без Вас может этот день прожить?

— Ресторан может. В нем хорошо налажена работа!

— Это действительно главный показатель. Вы сами влезаете во все мелочи или доверяете специалистам?

— Я доверяю своим людям. Но и требую! У бухгалтера очень хорошая зарплата, но должно быть все разложено по полочкам: какая у нас кредиторка, когда нужно провести ближайшие платежи и прочее. От людей ведь зависит все! Даже с грузчиками я налаживаю определенный контакт, с уборщицами. Потому что, как бы там ни было, нужно быть в курсе всего, что происходит. Это дает свои результаты!