Персонал: душа любого ресторана

Ресторан, меню и продукты в результате объединяются одним человеком — шеф-поваром. И каждый ресторатор решает сам, кого он хочет видеть в этой роли — человека, представляющего свою авторскую кухню, или члена команды, организующего процесс работы; творца или менеджера. Понятно, что в идеале должен выбираться царский — средний путь: шеф-повар, являющийся и творцом, и хорошим менеджером одновременно. В жизни так бывает редко (если бывает). Насколько кухня ресторана должна быть авторской, как создавать команду и зачем нужны стандарты обслуживания — об этом мы говорим с нашими экспертами.

Любой шеф-повар должен чутко прислушиваться к пожеланиям гостя

— Шеф-повар — безусловно, это центр, душа и мозг любого ресторана, — улыбается Игорь Пращенко. — Чтобы шеф сочетал в себе качества творца и при этом успешного менеджера — это кажется из области фантастики, но я очень благодарен судьбе, что встретил именно такого человека, Зиннята Акбашева. Сейчас он бренд-шеф на три ресторана, и я уверен, это далеко не предел для него.

Кухня ресторана, как считает Игорь, вне всяких сомнений, должна быть авторской: никому не интересны заведения, где подают одинаковые карпаччо из лосося или стейк из говядины.

— Но любой шеф-повар всё же должен очень чутко прислушиваться к пожеланиям гостя, стараться ему угодить, понравиться, а не уходить в бесконечное творчество, которое никто не будет есть, — уточняет он. — У нашего бренд-шефа любимая присказка — «Люди кушают, людям нравится»: на этот аргумент мне обычно нечего возразить.

Евгений Никифоров ещё более осторожен в своём мнении.

— Шеф-повар и его авторская кухня — это сочетание может быть крайне опасным как для ресторана, так и для самого шеф-повара, — предупреждает он. — Помню бум стиля фьюжн: сколько безграмотных «кухарей» объявили себя шеф-поварами и предлагали гостям, к примеру, «сельдь слабой соли с клубникой под ванильным соусом»: до гениальности отвратительно! Сейчас новая напасть: молекулярная кухня. И я вижу, к примеру, в пивном баре «куриные крылышки, приготовленные в сюите, под пенкой из гаспаччо с желе из зелёного горошка» и так далее.Я несколько утрирую, конечно, но такие «шедевры»есть!

Евгений советует рестораторам отдавать для творчества шеф-повара 20% блюд в меню: тогда шеф сможет продолжать своё развитие и у него будет интерес добросовестно работать, — но остальные 80% блюд, как он подчёркивает, должны работать на продажу и ещё раз на продажу.

Мы делаем всё, чтобы команда была с нами!

Авторская кухня, несомненно, привлекает гостей в заведение. Но если кухня ресторана становится сугубо авторской — кухней, на которой шеф делает себе имя, — то для ресторатора возникает ещё одна опасность: с уходом шеф-повара все эти гости могут уйти вслед за ним.

— Вы не учитываете, что кроме того, что на рынке мы видим дефицит хороших профессионалов, есть точно такой же дефицит и хороших управленческих/собственнических команд, — улыбается на это Людмила Иванова. — И точно так же, как трудно в ресторан найти хорошего шефа, так и шефу трудно найти хорошую управляющую компанию, хороший ресторан, с которым он сможет развиваться, реализовывать свои идеи и прочее. Поэтому мы стараемся создать среду, в которой всем хорошо, всем интересно и ни у кого не возникает желания уйти. У нас очень хорошая дружественная внутренняя атмосфера: здесь каждый радуется другим, каждый на своём месте и делает своё дело. У нас честные, абсолютно прозрачные финансовые отношения, которые всех устраивают. Здесь есть возможности для творчества, и мы его поддерживаем, обсуждая совместные идеи; мы поддерживаем стажировки. Словом, со всех сторон мы постарались создать среду, в которой хорошо каждому члену команды. Да, мы не можем оградить себя от того, что кто-то примет решение об уходе, но мы можем постараться предварить его желание уйти какими-то своими встречными предложениями.

Подобную здоровую атмосферу очень хорошо чувствуют гости. Сегодняшняя действительность такова, что команда должна быть очень гибкой, подвижной и вовлечённой — только тогда «дело пойдёт». И это невозможно создать только за счёт денег или только за счёт какого-то другого одного фактора: должна быть единая система работы с персоналом.
 

Управление рестораном схоже с управлением творческой организацией

— Мне кажется, сейчас такое время, когда особенно важна вовлечённость всей команды и понимание друг друга, ведь только так и можно выживать в сложные времена: когда каждый вносит в общее дело свою маленькую лепту, — размышляет Людмила. — Мы видим спад гостей, и PR-менеджер внесёт свою лепту за счёт продвижения ресторана; официанты внесут свою лепту за счёт того, что каждый из них так общается с гостями, что им хочется вернуться; кухня — выбирая поставщика с оптимальной ценой и очень скрупулёзно, качественно готовя каждое блюдо и так далее. И когда каждый очень осознанно, адекватно вносит какой-то кирпичик в общее здание, оно устоит. И, наверное, это невозможно сделать ни путём создания тоталитарного режима, ни только финансовым путём…

Людмила рассказывает, что свою задачу видит в том, чтобы работать на развитие заведения, а не чтобы контролировать персонал. Хотя, тут же уточняет она, «когда что-то вижу, всегда говорю и выравниваю ситуацию, а иногда могу и крепко рассердиться». Она, например, очень сердилась, когда ошиблись в подсчёте рабочих часов молодому повару — посчитали меньше.

— Я это увидела и крайне серьёзно поговорила с ответственным сотрудником, потому что правильное начисление зарплаты — принципиально важная составляющая работы каждого человека. Я очень ругалась! — улыбается.

Управление рестораном Людмила сравнивает с управлением какими-то творческими организациями: ни в одной из них не работают директивные методы.

— И хотя ресторан — это не напрямую творческая организация, по сути, здесь любое направление, от кухни до зала, — проявление творческого я каждого его члена (я не говорю о сетевых заведениях, где другие правила игры), — объясняет Людмила. — Мне кажется, немногие рестораторы это понимают, хотя, возможно, интуитивно и чувствуют.
«Хотя ресторан — это не напрямую творческая организация, по сути, здесь любое направление, от кухни до зала, — проявление творческого я каждого его члена (я не говорю о сетевых заведениях, где другие правила игры).»

Каждый стандарт вырабатывается по ситуативной необходимости

Тем не менее, даже в такой творческой организации как ресторан нужно прописывать стандарты обслуживания, а иногда и очень жёсткие инструкции — например,для работы с проблемными зонами.

— Иногда приходят новые люди, которым нужно быстро влиться, — говорит Людмила Иванова. — И стандарты нужны, чтобы они могли быстро понять ценности и приоритеты компании и умели быстро принять правильное решение в сложной ситуации. Некоторые вещи сложно запомнить за несколько дней. Например, в силу того, что у нас 50 позиций в винной карте, и все по бокалам, официантам очень сложно работать с вином. Поэтому у нас есть инструкция, где расписано всё, что касается вина.
В «Мечтателях» не прописывали, какие именно слова должен говорить гостю официант при встрече, какие — при прощании и так далее, но на чём-то акцентируется особое внимание.

— Например, с наступлением холодов мы просим официантов настойчиво говорить гостю, чтобы он разделся, потому что очень некомфортно, когда по залу ходят люди в пальто и куртках, — объясняет Людмила. — Понятно, что в будущем это ляжет в стандарт, но пока мы это только отрабатываем. То есть мы не пишем стандарты просто потому, что так принято: каждый из них вырабатывается по ситуативной необходимости.
Более того — некоторые наши стандарты отличаются от общепринятых: например, мы по приходу гостя сразу же приносим ему воду за стол (бесплатно). Это легко и незатратно для нас и очень приятно гостю, который видит, что ему здесь рады и не экономят на мелочах. У нас нет детского меню (и мы его не собираемся делать, это не наш формат), но когда к нам приходят с детьми, наша кухня обязательно приготовит что-то для маленького гостя — то, чему он будет рад и останется доволен.

Все данные об эксперте действительны на момент публикации.