Если у ресторатора не было негативного опыта, значит, он к нему не готов

Дорогая игрушка требует больших расходов

В наше время понимание того, кто такой ресторатор, очень расплывчатое. Многие считают, что ресторатор – это человек, который вкладывает деньги: владелец. Мне представляется, что ресторатором можно назвать того, кто не просто представляет какой-то проект, но точно знает, как воплотить его в жизнь.

Инвестор, несомненно, тоже вполне может быть или стать ресторатором: если, например, его первый опыт вложения денег в ресторан был не очень удачный и у заведения возникли проблемы, которые управляющий не смог решить. Тут уж владельцу поневоле приходится самому во все вникать. И ему это может понравиться! Человек постепенно начинает развивать свое заведение, потом превращает его в сеть и так далее. Иногда инвестор открывает первый проект с ресторатором, присматривается к его работе, а к следующему проекту подходит уже самостоятельно, с собственной концепцией, собственным видением и прочим.

Однако, надо признать, отнюдь не у многих это получается. К сожалению, иногда инвестор хочет открыть заведение исключительно для своего имиджа. И в этом случае ресторан для него – просто дорогая игрушка. Конечно, в этом случае ресторатором его назвать нельзя. И если он не познает, как говорится, на своей шкуре все тонкости этого бизнеса, то так и останется просто инвестором. Но надо заметить, что именно ему как никому другому важно работать с грамотным ресторатором. Который хотя бы объяснит ему, что дорогая игрушка требует больших расходов.

Опыт улучшает взаимопонимание и снижает риски

При выборе ресторатора инвестору, конечно же, следует обратить внимание на его опыт. При этом желательно, чтобы это был человек не только с хорошим опытом, чтобы у него были проблемные заведения – тогда можно посмотреть, какие именно проблемы у него были и как он из них вышел? Именно это – самое важное. Конечно, хорошо, когда у человека все получается, но если у него не было негативного опыта, значит, он к нему не готов. А готовность ресторатора справиться с нелегкой ситуацией – это некая страховка рисков инвестора.

При этом хорошо бы, чтобы и у инвестора был опыт. Это значит, что он что-то уже знает и хотя бы не держит в голове невозможных, бредовых идей – потому что опасается, что они будут дорого стоить (у него уже есть опыт этого!) Такой инвестор, по всей вероятности, будет либо прислушиваться к ресторатору, либо давать ему советы, но, во всяком случае, не рубить сплеча. И если советы дельные, ресторатор к ним прислушается – так появится взаимопонимание.


А иногда бывает наоборот – ресторатор становится инвестором. Надеюсь, что и у меня будет такой опыт. Тем не менее, даже если в будущем у меня и возникнет возможность стать инвестором, я не оставлю тех проектов, которые у меня уже есть, и буду рад, если в команде появится человек с новыми креативными идеями, которого я тоже с удовольствием назвал бы ресторатором.
 

Почему проект может провалитьсях.

Ресторанный бизнес затягивает – он очень азартный, и в нем, точно так же, как в карточном или, к примеру, казино: кто-то выигрывает, но многие проигрывают. Это происходит тогда, когда нет четкого плана и чутья на концепт, который будет востребован. А факторов востребованности концепта очень много – локейшн, потребитель, поставщики, сотрудники и прочее, прочее, прочее.

Каждый район в крупном городе обладает своими характеристиками, и даже явно проходное место не может быть гарантией того, что заведение, открытое здесь, будет набирать полные залы. Например, конечные станции метро. Проходимость большая? Очень! Однако не факт, что при открытии там заведения у него будет целый день полная посадка. Да, вечерами, наверное, будет более-менее полная, и то не всегда. Но днем те, кто мог бы посетить это заведение, либо дома, либо «в городе»: просто так вокруг этой станции метро гулять вряд ли кто-то будет. И таких примеров множество.

Поэтому ресторатору и инвестору сразу нужно решить вопрос концепции заведения и, что особенно важно, решить, кто имеет право ее изменять на ходу. Это может потребоваться совершенно неожиданно. Например, обнаружились нюансы, связанные с характеристиками помещения: мы принялись за его реконструкцию, и тут выясняется – это не получается, то не получается, и на ходу надо решать, как быть. Тут именно ресторатор должен сделать инвестору грамотное предложение по изменению какой-либо части концепции.


Кто сможет менять концепцию на ходу?

При обсуждении концепции ресторатору и инвестору очень важно договориться о возможности ее корректировки на ходу. Потому что в процессе запуска заведения меняться может очень многое, и важно, кто именно будет это делать. Я считаю, что эту прерогативу нужно оставить все же за ресторатором, а не инвестором.


Иногда проекты проваливаются, когда у инвестора очень большие амбиции – возможно, непонятные ресторатору, – когда между этими двумя (а то и больше, если инвесторов несколько!) людьми не сложился общий язык. Это одна из версий. Но основная версия, которую я вижу, – это не совсем грамотный подход того человека, которого мы называем ресторатором. Проигрывают в основном все же из-за ошибок ресторатора.

Как еще часто происходит в жизни? Когда в бизнесе что-то не ладится, либо инвестор, либо ресторатор ищут недостатки друг в друге. Но есть много примеров, когда заведение уже построено, поскольку у инвестора появилось свободное помещение, которое нужно как-то использовать, но у ресторатора при этом нет ни четкого бизнес-плана, ни идеи, ни плана его развития. То есть ресторан построен, его оснастили, сделали интересный дизайн, привлекли повара, создали меню – а дальше-то что? «Открыли, работаем» – надолго ли хватит этого открытия?
 

Насколько хватит открытия до получения прибыли

Я убежден: зачинание любого проекта должно быть спланировано, и сам всегда строю бизнес-планы далеко вперед. Инвест-проект включает в себя не только строительные и отделочные работы, но и, к примеру, фонд оплаты труда, все коммунальные и текущие расходы как минимум на первые три месяца. Сюда же включаются расходы на рекламу и pr.

Потому что в эти три месяца ресторан будет просто потреблять. Очень многие инвесторы считают: мы откроем, а там уж из выручки, из прибыли будем двигаться дальше. А между выручкой и прибылью – большая разница. Возможно, прибыли не будет вовсе, а выручка погасит лишь расходы на содержание заведения – а возможно, даже и не погасит. Но многие инвесторы хотят уйти от этих расходов сразу же, по открытии ресторана.

Раньше действительно бытовало мнение, что, мол, откроем ресторан – и постепенно, потихоньку поезд поедет. Сегодня это ошибочный подход, на котором споткнулась не одна сотня владельцев. Тому много примеров: открыли, все красиво, все хорошо, а зарплату платить нечем. Более того, нет бюджета даже на pr и рекламу.
Поэтому для меня отправная точка – три месяца, после которых становится понятно: все в порядке или что-то сделано неправильно. Но этот трехмесячный срок ресторатор обязательно должен обосновать инвестору! Если ресторатор просто не подумает об этом, или побоится показаться некомпетентным, или решит, что «откроемся – посмотрим», – то как раз некомпетентным и окажется.
Потому что инвестор чаще всего думает: «Открылись – инвестирование закончилось». А это, как мы поняли, вовсе не так. Прежде всего в последующие три месяца от инвестора нужно получить оборотные средства, чтобы весь товар был оплачен: это обеспечит стабильность производства и всего предприятия. Далее, в бюджет изначально нужно вписать деньги на зарплаты.

Как часто бывает, что при закрытии отчетного периода ресторатор выясняет: людям нечем платить! И он идет к инвестору и говорит: «Дайте денег!» Что в этой ситуации делать? А уже ничего не сделаешь. Инвестор отвечает: «Надо было думать». И ведь он прав! Поэтому лучше сразу все рассчитать и объяснить весь расклад инвестору – тогда выяснять, кто прав, а кто виноват, потом не придется.

Из моего опыта, три месяца – это тот период, когда я должен не то что понять, пойдет ресторан или нет: я должен сделать его прибыльным! С бюджетом, который просчитан мною и утвержден инвестором.


Запланируем расходы на три месяца вперед
Ресторатор должен изначально представить инвестору бюджет заведения на несколько месяцев вперед и объяснить, что в первые месяцы могут потребоваться не дополнительные, а запланированные расходы. Я всегда настаиваю на том, что в первые три месяца после открытия в проект могут потребоваться вливания. Разумеется, если понятно, что ресторан себя оправдал в первый же месяц, вовсе не будет лишним, а станет моим плюсом то, что я могу тут же вернуть деньги и давать прибыль. Но лучше перестраховаться.


Ресторатору нужно четко объяснить инвестору, что сам по себе ресторан сегодня не раскрутится. «Сарафанное радио» – это хорошо, но очень долго. Заведение в 100-120 посадочных мест должно сразу же позиционировать себя на рынке громко и сильно как минимум за два-три месяца до открытия. Чтобы к моменту открытия оно уже было на слуху и вызывало интерес. Как именно это делать, должен решить ресторатор – и обязательно сделать!

Таким образом, ошибка ресторатора может быть в том, что он растягивает этот начальный период до 4-6 месяцев или вообще о нем не думает, а ошибка инвестора – в том, что он хочет его полностью исключить.
 

Программа мотивации ресторатора

Так как только на одном окладе ресторатор работать не может, для него предусматривается программа мотивации. Обычная программа подразумевает какой-то бонус по итогам прибыли – либо ежемесячный, либо годовой.
Но есть проекты-игрушки, когда ресторан открывается для того, чтобы он был. Есть даже очень дорогие заведения, которые не приносят прибыли, но нужны их владельцам либо для имиджа, либо потому, что в их городе нет заведения, куда они могли бы привести партнеров – а в этом ресторане все сделано по их меркам, ровно так, как им нужно. И они готовы вкладывать сюда деньги, чтобы только приходить, когда им хочется, и получать то, что ожидают.

Понятно, что ресторатор может не получить никаких бонусов, поскольку прибыли может не быть вообще. Тогда ему нужно заранее обсуждать с владельцами заведения, какие будут предусмотрены бонусы или премии.

Лучше всего, когда инвестор, как говорится, «с холодным сердцем»: вот деньги – я хочу на них что-то получить. Как правило, это деловые люди, которые судят беспристрастно и просчитывают, сколько денег они вложили и что им это принесет. Я ратую именно за такой подход. Конечно, доля риска есть всегда, но в данном случае она ниже. Если твой проект инвестору понравился и он вкладывает деньги, то с ним будет гораздо проще – меньше шансов, что возникнет недопонимание. Когда ресторатор и инвестор судят только о капиталовложении, возврате инвестиций и прибыльности проекта – это очень хорошие отношения!

В Европе и Америке составляются контракты, где прописано, что ресторатор привязан к бизнес-плану и если ресторан дает такую-то производительность, то условия работы, развития в компании и доходности одни, а если эта шкала меняется – то другие. У нас пока это еще не распространено широко, но, думаю, мы тоже к этому придем. Потому что людей, которые строили рестораны-игрушки, сегодня становится, к счастью, все меньше, а хладнокровных инвесторов – все больше.