Леонид Кузнецов / Fish Point family resort. Гостеприимством должны заниматься профессионалы

Леонид Кузнецов – генеральный менеджер отеля Fish Point family resort на базе крупнейшего рыболовного клуба в Подмосковье «Золотой Сазан», объединяющий 3 рыбных хозяйства, рестораны Fish Point, proKavkaz, ЗАгород, банный комплекс и отели. Имея за плечами более чем 25-летний опыт в индустрии гостеприимства, в том числе за рубежом, а также профильное английское образование, Леонид посвятил себя развитию первоклассного сервиса в России, умело применяя международные практики в работе. В интервью он поделился принципами современного сервиса, успешными кейсами и особенностями модернизации бизнеса в сфере загородного отдыха.

ПУТЬ В ГОСТЕПРИИМСТВЕ

Леонид, расскажите о вашем профессиональном пути. Знаем, что у вас интересный заграничный опыт за плечами. – Я закончил английскую школу в Москве. Получил удостоверение гида-переводчика в турагентстве «Спутник», хотя английский знал ещё не очень хорошо. Несмотря на это, я поступил в колледж туризма и гостиничного менеджмента на Кипре. Первые три месяца я вообще ничего не понимал. Но как-то продолжал учиться, развиваться. По окончании я получил диплом Американской ассоциации отелей и диплом гостиничного менеджмента. Мне повезло, что колледж заключил договор с университетом в Борнмуте (Англия) об обучении экстерном. Этот город вообще известен как центр подготовки специалистов индустрии гостеприимства. За девять месяцев я прошёл курс бакалавра гостиничного менеджмента. Это было непросто, честно скажу. На одном из экзаменов нужно было подготовить бизнес-план проекта, а преподаватель выступал как бы инвестором и должен был решить, давать деньги на этот проект или нет. В итоге наш проект одобрили. В 1998 году я приехал в Россию, попал в кризис, работу было найти сложно. Пожил немного в Германии и Швеции, а потом снова вернулся и устроился в отель «Метрополь» в отдел продаж. Затем работал так же в продажах в Novotel и Baltschug Kempinski Moscow.

В 2000 году перешел в Ararat Park Hyatt, в качестве управляющего нового ресторана при отеле «Кафе Арарат». Это был прекрасный опыт. Стандарты сервиса в Kempinski и Hyatt – лучшие в гостиничном бизнесе, я считаю. Их философия и концепция воспитания профессионалов – безупречны. В этом плане крупные корпорации и гостиничные сети с колоссальным опытом – настоящие профессора своего дела. После работы в «Кафе Арарат» я ушёл в Moscow Country Club. Когда я начинал, у нас было 6 экспатов в управлении, большая часть – англичане. Там я заинтересовался гольфом, и это стало моим хобби. Я проработал там около 6,5 лет. Но там не было карьерного роста. Я доработал до директора по продажам и маркетингу, и решил двигаться дальше. Некоторое время работал в отеле «Аквамарин». Потом меня пригласили в открывающийся проект элитного гольфклуба в Харькове. В то время с Украиной были хорошие отношения. На базе гольф-клуба открывали отель, 5-звёздочный на 50 номеров. Я получил хороший опыт работы на совсем другом рынке. Я никого там не знал. Пришлось создавать команду с нуля, а профессионалов найти было сложно. Когда контракт закончился, я вернулся в Москву. И дальше меня ждал ещё один очень интересный проект – Vinpearl Hotels and Resort во Вьетнаме. Если говорить про особенности работы на этом рынке, то вот что могу отметить. Во Вьетнаме мало профессионалов в отельном бизнесе. У них до этого была волна привлечения экспатов, которая провалилась. Я попал во вторую волну. После собеседований меня пригласили в город Дананг, где был огромный отель – 200 номеров и 40 вилл. Весь мой управленческий опыт во Вьетнаме обнулился. Там люди мотивированы не деньгами, а больше патриотизмом. Скажешь им, что иностранцы будут хорошо говорить о стране – сделают бесплатно. Скажешь, что заплатишь – откажутся. Моей задачей как GM было обучить весь персонал, ввести стандарты сервиса, наладить документацию, чтобы они понимали, как работать без экспатов, которым платить долго не могли. Сначала работал в одном отеле, потом в другом – в Нячанге. Там было больше русских туристов и много русскоязычного персонала. Решать какие-то вопросы стало проще. Вьетнам – прекрасная страна, и я получил колоссальный опыт работы с людьми, которые даже по-английски не говорили.

Мы поднялись в TripAdvisor с 16-го на 4-е место, благодаря хорошим отзывам, наладили коммуникацию между подразделениями и увеличили продажи дополнительных услуг. К сожалению, началась пандемия. Контракт закончился, и я уехал. И вот уже 3 года работаю генеральным менеджером отеля в Fish Point family resort.

ДЕТИ – В КЛУБ, ПАПА – НА РЫБАЛКУ, МАМА – В СПА

Чем вас привлек проект Fish Point? Расскажите о нём поподробнее. Ведь он на рынке уже достаточно давно. – Всё начиналось с рыболовных клубов. На данный момент в Москве их три: один на Симферопольском шоссе, один крупный на Новой Риге, где также расположены два ресторана и банкетный зал, и небольшой клуб с кафе на Калужском шоссе. Один из старейших клубов как раз находится на Симферопольском шоссе. Там появился наш первый знаменитый ресторан Fish Point. Идея была в том, чтобы пойманную рыбу можно было сразу приготовить и съесть. Со временем к ресторану добавилась такая услуга, как мини-отель. И вот он существует на территории уже около 20 лет. В прошлом году мы провели реконструкцию, превратили его в полноценный 4-звёздочный мини-отель. Когда стало понятно, что желающих порыбачить, поесть свежевыловленную рыбу, и потом никуда не ехать, а остаться на ночь, стало больше, к мини-отелю добавились ещё финские домики. Сначала их было 20, а сейчас – 35, плюс 6 больших домов. Один – это спа-резиденция, большой дом с бассейном и хамамом, и ещё несколько домов, где могут разместиться 8-10 человек. Концепция проекта простая – это загородный отдых, эко-отель, спокойный отдых и релаксация. Мы стараемся придерживаться принципов экологичности и предлагаем жителям Москвы возможность перезагрузиться. У нас очень удобное расположение – близко от города, всего 15–20 минут от МКАД по Симферопольскому шоссе. Минимальный срок проживания – 2-3 дня, что достаточно для уикенда.

Любители половить рыбу приезжают, как правило, одним днём. Поэтому я бы сказал, что сейчас главная категория гостей нашего отеля – это семьи из Москвы. Понимая своего гостя, мы стараемся сделать его отдых максимально комфортным. У нас работают профессиональные аниматоры и няни с педагогическим образованием, которые занимаются детьми от 3-х лет. Строим большой детский клуб. Наша цель – обеспечить родителям возможность быстро и качественно отдохнуть, когда они знают, что дети в надёжных руках. Дети – в клуб, папа – на рыбалку, мама – в спа. На территории два ресторана. Один – рыбный, который я уже упоминал. Он называется Fish Point. Основа меню – конечно, рыба из нашего водоёма. Это свежевыловленный и свежеприготовленный продукт. В прошлом году мы открыли ресторан кавказской кухни. Он тоже очень популярен, и к нам приезжают со всех окрестностей, потому что в радиусе 20 километров ничего лучше пока нет.

Кроме этого, у нас уже два банных комплекса, которые мы постоянно обновляем и предлагаем различные программы. Мастера – очень квалифицированные, они прошли обучение у известных российских банных гуру. Есть ли такая же сезонность в этом бизнесе, как, например, в городских отелях? – На рыбалку можно приехать в любое время года. Благодаря этому курорт стабильно круглогодично функционирует. Конечно, есть сезонность, как и в большинстве загородных мест, пик – с мая по октябрь. Но и в межсезонье мы хорошо держимся за счёт банкетной площадки и проведения там различных мероприятий. Мероприятия у нас в основном семейного формата: свадьбы, дни рождения и другие торжества. Проходят, конечно, и корпоративные мероприятия: юбилеи компаний, тимбилдинги и т. д. Планируем развивать досуг и для гостей отеля: организовать летний кинотеатр в берёзовой роще, чтобы можно было таким образом интересно провести время. Если мы говорим про ресторанно-гостиничный комплекс, в чём особенности ресторанного проекта в рамках загородного клуба? Ведь для многих отельеров до сих пор ресторан при отеле – это боль. – Действительно, во многих загородных комплексах ресторанам уделяют мало внимания, считают второстепенным элементом. Это ошибка, ведь питание – один из важнейших параметров. Я думаю, гость уже не разделяет ресторан и отель. Очень тяжело сказать, что его привлекает больше: ресторан или в целом инфраструктура. Я думаю, это всё воспринимается как единая история. Мы это поняли, и скоро мы вводим новую систему лояльности, чтобы гости могли использовать бонусы из ресторана и в отеле. Кроме того, что наши рестораны – часть внутренней инфраструктуры, они работают не только для гостей отеля, а открыты для всех. Это мотивирует к тому, чтобы держать уровень сервиса. Наш ресторан – безупречный, и является мощной точкой притяжения.

В основе ресторана изначально лежит рыбная концепция, но на Симферопольском шоссе вы добавили мясной ресторан. Это ответ на запросы гостей? – Во-первых, да, гости, которые приезжали в рыбный ресторан, просили расширить мясное меню. Во-вторых, у нашей ресторанной группы есть опыт открытия заведений кавказской кухни в Москве, и мы успешно применили его в этом ресторане. Это был очень удачный шаг. Разработка меню и кулинарно-гастрономический уровень определяются шеф-поваром московских проектов? – Да, конечно. Во всех наших проектах работает бренд-шеф Артём Добровольский. Поэтому уровень блюд ничем не уступает нашим московским ресторанам.

МЫ ДОЛЖНЫ БЫТЬ БЛАГОДАРНЫ ГОСТЯМ ЕЖЕСЕКУНДНО И ЕЖЕДНЕВНО

Леонид, сколько лет вы уже в проекте? Какие стояли задачи, когда вы в него вошли? – Я работаю в этом проекте уже 3,5 года. Меня пригласили сами владельцы, они оценили мой опыт. Большую часть своей карьеры я работал именно в загородных комплексах. Я посмотрел. Мне показалось, что это очень интересное место. Одним из больших плюсов было и то, что оно находится рядом с моим домом. Для Москвы это большое преимущество. Я понимал, что работы будет много. У нас в проекте есть некая структурная специфика, потому что на территории несколько направлений: отели, рестораны и банкетная служба, рыбалка, банный комплекс. На каждое направление есть свой менеджер, потому что объём работы очень большой, один человек физически не справится. Только два ресторана и четыре банкетные площадки – это уже немало. Конкретно я занимаюсь исключительно отелем и банным комплексом. Всего у нас три менеджера, которые единовременно всем управляют. Мы работаем как команда управленцев. Одна из главных задач, с которой я пришёл – связать все эти направления воедино, консолидировать усилия, наладить коммуникацию. Считаю, что мне удалось всех «подружить». Сейчас мы прекрасно коммуницируем, нет никакой конкуренции, что нередко происходит даже внутри одного подразделения, когда есть один управляющий.

Следующая задача заключалась в том, чтобы определить концепцию отеля, вывести сервис на более современный уровень. Предыдущий управляющий был с опытом, скажем так, советского образца, и его стиль управления был недостаточно клиентоориентирован. Каковы главные недостатки такого устаревшего «советского» подхода в управлении? Можете привести примеры? – Например, гость постоянно сталкивался с тем, что ему приходилось за всё доплачивать. Соответственно, он сокращал количество услуг, которыми пользовался, и потом уезжал с плохим впечатлением. У нас есть дома, аренда которых стоит, скажем, 70 тысяч рублей в сутки. Туда заезжает компания, и, разумеется, они не играют в карты или домино, а что-то шумно празднуют. И раньше за какой-нибудь разбитый бокал могли потребовать тысячу рублей. Ну, и гости были в шоке. Они оставили сто тысяч, а теперь их просят заплатить за какой-то бокал, который даже столько не стоит. Гости не возвращались. И я их понимаю. Был случай, когда из мини-бара исчезли чипсы. Гость заплатил 150 тысяч рублей за проживание, а за чипсы не заплатил. Мне пришлось объяснять персоналу, что ни в коем случае нельзя требовать эти 200 рублей! Подарите ему эти чипсы. Гость потратил у нас столько денег, и мы его за это благодарим. Они были как зомбированные, не понимали, как можно это пропустить. Такая психология вахтёра в общежитии. Элементарная проблема: поздний выезд. Раньше администраторы звонили ровно в 12 часов, и требовали освободить номер. Я был в шоке, когда это услышал! Так делать нельзя! Если есть возможность, и нет стопроцентной загрузки на следующий день, нет необходимости торопить. Нужно, чтобы человек уехал с ощущением, что он отдохнул, и его никто не выгоняет. Я запретил такие звонки. Теперь мы просто напоминаем о выезде заранее. Если кто-то задерживается даже на час, мы стараемся не применять никаких штрафных санкций. Гости это ценят. Но все люди разные, поэтому нужно держать баланс между лояльностью и настойчивостью. Мы прорабатывали каждую такую ситуацию и тем самым повышали уровень сервиса. Было очень сложно ломать старую систему, потому что людей несколько лет воспитывали в таком режиме. Но мне это удалось путём мотивации и, в том числе, штрафов. Конечно, пришлось и расстаться примерно с 2/3 старой команды, потому что люди не понимали новой концепции.

Как быстро удалось изменить ситуацию? – Когда ещё существовал Booking.com, наш рейтинг был 8,5. Когда я сменил подход, за 2 месяца работы показатель вытянулся до 9 сразу. Стали приезжать новые гости, узнавали о нас благодаря активной рекламе. Приезжали и оставались постоянными клиентами. Сейчас у нас абсолютно западный менеджмент, западный подход и абсолютная лояльность к гостям. Мы понимаем, что каждый из этих людей делает выбор в нашу пользу при очень высокой конкуренции. Мысль, которую я хочу донести – мы должны быть благодарны гостям ежесекундно и ежедневно. И каждый сотрудник уже это понимает, начиная с горничных и заканчивая администраторами. Это очень важно.

Когда я узнал, что у нас нет программы лояльности, я сразу же её ввёл. Сейчас у нас очень хорошая накопительная система. Вы покупаете ночи и получаете дополнительные привилегии и бонусы, которые можете потратить в банном комплексе. Не так много примеров, когда проект, который стартовал в 90-е, потом смог перестроиться и встать на новые современные рельсы. – Конечно, есть такие места. Но здесь всё нужно делать в комплексе. Нельзя просто сказать: «Здравствуйте, теперь мы будем работать по западным стандартам», имея при этом, например, ужасные номера. В нашем случае, честно говоря, объект и так был в достаточно хорошем состоянии, я имею в виду гостиничные принадлежности и оснащение. Кардинально менять ничего не пришлось. Но, конечно, нужен был тренинг для персонала.

ИЗ «СФЕРЫ УСЛУГ» – В ГОСТЕПРИИМСТВО

Поделитесь планами на будущее. Куда идёт проект Fish Point? – В планах у нас, конечно, рост, будем открывать новые точки. Пока плотно работаем над улучшением внутренней инфраструктуры. После строительства детского клуба на Симферопольском шоссе запланирована реконструкция кухни. Будем делать большую кухню, чтобы обслуживать всех гостей. Сейчас с верандами, основным и банкетным залами летняя посадка составляет 1000-1100 человек. Это очень серьёзно. Представляете, какие объёмы должна выдерживать кухня? Насколько сложно поддерживать уровень сервиса при таком количестве гостей! Сколько персонала необходимо для обслуживания! Как вы оцениваете сегодня ситуацию в сфере загородного отдыха? – Что касается общего уровня сервиса в загородных отелях, в 98-м году, вернувшись после учёбы, я был разочарован уровнем гостеприимства. Это была скорее «сфера услуг». Объекты размещения оказывали услугу и считали, что вы должны быть довольны в любом случае. Сейчас мы переходим из «сферы услуг» в гостеприимство. Изменился и менталитет сотрудников, они понимают важность своей работы. Главное, чтобы этим занимались профессионалы – это мой основной посыл. Я видел много хороших объектов, в которых допускались ошибки уже на стадии проектирования, потому что не привлекали специалистов по гостеприимству. Любой дизайнер, архитектор или проектировщик не знает, как это работает. Поэтому я призываю всех инвесторов, которые хотят развиваться в этом бизнесе, привлекать профессионалов в первую очередь, ещё на стадии идеи. Тогда у вас будет успешный и процветающий бизнес, и гостеприимство в нашей стране будет конкурентоспособным в мировых масштабах. Беседовала Лиза Грибова