Подводные камни франчайзинга: на что обратить внимание при выборе франшизы, чтобы не потерять деньги и не разочароваться в бизнесе

За 2020–2024 годы оборот рынка кафе и ресторанов в России увеличился в 2,5 раза, в 2024 году он достиг 2,74 триллиона рублей — сообщает BusinesStat. С января по август 2025-го, по данным аналитиков проекта Контур.Фокус, в отрасли было зарегистрировано 2 633 новые компании. Ресторанная сфера продолжает характеризоваться высоким спросом, серьезной конкуренцией, кадровым голодом и достаточно ощутимыми рисками. Именно поэтому открытие в отрасли любого нового бизнеса, в том числе и по франшизе, требует тщательной аналитики и грамотного планирования. О том, как не «разбить» свои цели, время и усилия о подводные камни ресторанного франчайзинга, основатель агентства PR Integral Юлиана Шунина узнала у экспертов Novikov Group — директора по франчайзингу бренда «5642 Высота» Лейлы Оралбек и директора по франчайзингу бренда «Клёво»  Надежды Турбановой.

«Если человек преуспел в другом бизнесе, скорее всего, он быстро разберется в ресторанной индустрии»

Юлиана Шунина: Рентабельность ресторанов и кафе в 2024 году выросла до 10,8%. Для сравнения — в 2020-м этот показатель составлял всего 3,7% (данные проекта Контур.Фокус). При этом в ресторанной сфере «выживают» далеко не все. Так, за январь-сентябрь 2025-го закрылись 15,38% ресторанов, начавших работу менее года назад. Эксперты связывают показатели с нестабильным спросом и высокими стартовыми затратами. Иногда начинающим рестораторам просто не хватает опыта и уверенности, причем как в финансах и планировании, так и в сервисе, маркетинге, работе с командой. Как же стартовать в отрасли?

ЮЛИАНА ШУНИНА
основатель агентства PR Integral

Лейла Оралбек: Я считаю, что предпринимателю без опыта лучше купить франшизу, чтобы не «тренироваться» на госте. Так у него будет гораздо меньше рисков.

ЛЕЙЛА ОРАЛБЕК
директор по франчайзингу бренда «5642 Высота»

Надежда Турбанова: Но даже франшиза — не гарант успеха. Ресторанный бизнес очень сложный, в нем много операционных настроек. С другой стороны, при покупке франшизы вам будет помогать управляющая компания с большим опытом. Она поможет погрузиться в бизнес-модель, определить точки контроля, внедрить эффективные управленческие решения.

НАДЕЖДА ТУРБАНОВА
директор по франчайзингу бренда «Клёво»

Юлиана Шунина: Часто ресторанным бизнесом интересуются люди, уже имеющие предпринимательский опыт либо в смежной нише, либо в абсолютно другой отрасли. Их привлекают успешные кейсы популярных сетей, коммерческие перспективы, для кого-то важно сделать значимый проект для своего родного города. Насколько легко предприниматель из другой ниши включится в ресторанный бизнес?

Надежда Турбанова: Безусловно, отраслевая экспертиза желательна — это и обслуживание гостей, и управление продуктами, и стандарты безопасности питания, и коммуникация с командой. Но у многих крупных франшиз уже имеется опыт работы с партнерами из других индустрий. У бренда «Клёво» есть три таких кейса. Мы научились запускать и сопровождать франшизу, даже если у руля не эксперт в ресторанной индустрии. Обучаем управляющего и шеф-повара, ведем с ними коммуникацию по задачам. Если человек уже преуспел в другом бизнесе, скорее всего, он быстро разберется в ресторанной индустрии.

На фото: Ресторан «Клёво» в Сочи

Лейла Оралбек: В части сервиса нам близки предприниматели из отельного бизнеса. Их мы рассматриваем достаточно часто. Отели предлагают гостям питание, поэтому ресторанный бизнес уже является частью их дела. 

Надежда Турбанова: Один из признаков надежной управляющей компании — внимательный, тщательный отбор партнеров. При рассмотрении потенциального покупателя франшизы узнают не только о его опыте. Для нас, например, важны предпринимательский тип мышления, четкое понимание собственных коммерческих целей и знания в определенных направлениях: финансы, право, маркетинг, продажи.

«На окупаемость влияют локация, кухня, эффективность операционной деятельности»

Юлиана Шунина: Во фразе «ресторанный бизнес» ключевым словом является «бизнес» — это позиция многих владельцев успешных компаний в отрасли. Именно поэтому все мечты, цели и идеи франчайзи должны быть оцифрованы, причем задолго до старта работы. Кто в связке «партнер — управляющая компания» отвечает за бизнес-модель, а кто — за бизнес-план?

Видео: Александр Соркин — предприниматель, ресторатор, партнер Novikov Group

Надежда Турбанова: Разрабатывать бизнес-модель должна управляющая компания. Партнер не может предусмотреть все, не зная нюансов концепции ресторана. Бизнес-модель рассчитывается, исходя из площади и формата ресторана, вложений в проект, оборачиваемости стола и среднего чека. Изначально нужно спрогнозировать окупаемость проекта (в месяцах) и среднемесячную прибыль. Бизнес-модели ресторанов даже в рамках одной франшизы различаются. Например, у бренда «Клёво» есть решение для небольших площадей — это бистро с чуть более низким средним чеком.

При этом составление бизнес-плана  ложится уже на франчайзи, управляющая компания предоставляет ему для этого типовые параметры и усредненные данные. Инвестору важно учесть локальные факторы: местные арендные ставки, региональные особенности (например, налоги, цены на продукты, особенности логистики), сезонность, конкурентную среду (в этот анализ обычно включается франчайзер), ФОТ руководителей и линейного персонала.

И одновременно с этим рассчитывается точка безубыточности, сроки выхода на нее, необходимые резервы. Составляется график запуска и инвестиционный план проекта. Удобно структурировать работу по алгоритму. На первом этапе — поиск помещения или анализ текущего, договор аренды, договор франчайзинга. На втором — проектирование, строительство, ремонт, закупка оборудования, инвентаря и мебели, техническая подготовка проекта. На третьем этапе — набор команды, ее обучение и адаптация. И финально — подготовка к запуску, маркетинг и PR, техническое открытие.

Лейла Оралбек: Окупаемость рассчитать достаточно просто. Определите начальные вложения, рассчитайте чистую операционную прибыль в месяц. Поделите инвестиционный бюджет на ежемесячную прибыль — так вы выйдете на сроки окупаемости. 

Очень многое зависит от стартовой точки. Если у вас уже есть готовый ресторан, вы покупаете франшизу и делаете ребрендинг, это может значительно сэкономить деньги и ускорить окупаемость. Если же начинаете с «бетона», рассчитывайте на сроки окупаемости от 36 месяцев. Бенчмарки отрасли — 12–24 месяца для форматов с быстрым обслуживанием, 2–4 года для ресторанов среднего ценового сегмента, 3–6 лет для более премиальных концепций. Важно понимать, что это ориентиры, а не жесткие правила. На окупаемость влияют локация, кухня, эффективность операционной деятельности и многие другие факторы.

Сотрудничество с франшизой — по четким стандартам и рассчитанным планам — как правило, приводит к постепенному росту выручки и развитию. Франчайзи стоит выбирать ту компанию, которая предоставляет: пошаговый план реализации; сопровождение от дизайн-проекта до первого гостя; чек-листы и инструкции, проверенные на реальных объектах; помощь с выбором локации, список дизайнеров и специалистов по ремонту; рецептуры и технологии; рекомендации по подбору персонала и гайды для обучения; стандарты работы каждой штатной позиции и, конечно, маркетинговую поддержку.

«Обучение команды и стажировку в сети должен обеспечивать франчайзер»

Юлиана Шунина: Я убеждена, что если ресторанная франшиза дорожит своим именем и разделяет ответственность за проект, она будет внимательно относиться к соблюдениям всех стандартов сети. Так ли это на практике?

Надежда Турбанова: Именно так. Управляющая компания не согласится на сомнительное помещение, не будет идти на компромиссы, ставя под угрозу потенциальную репутацию всего бренда. Отсутствие стандартов и серьезных требований должно насторожить самого франчайзи. Нельзя только по точке расположения сразу понять, подходит локация или нет. Нужно взять паузу и провести исследование с привлечением геоаналитических программ, которые считают трафик, потоки, домохозяйства, средний чек магазинов и ресторанов по соседству.

Например, для открытия нового ресторана «Клёво» важны первая линия, высокий пеший трафик или близость к нему, визуальная видимость помещения, которую может дать проходящая рядом автомобильная дорога. По площади идеальны 500–600 м², но мы умеем встраиваться и в площадки от 380 м². Помещения более 1000 м² уже не подойдут. Посадка — от 65 мест, оптимально — 120, а также около 50 мест для летнего кафе. Важен живой свет. У ресторанов сети есть примеры размещения в торговых центрах, но не в зонах фудкортов. Желательны отдельный вход, автономная работа со своим залом, атмосфера внутри. С учетом всех этих требований мы всегда прислушиваемся и к мнению партнера — ведь он чаще всего живет в этом городе, знает, что на слуху, куда ходят люди, какая репутация у того или иного района. Были случаи, когда помещение казалось неподходящим, но партнер переубеждал нас — и был прав.

Юлиана Шунина: Думаю, то же самое касается интерьера. У франшизы всегда есть узнаваемый стиль, характерные детали, брендбук. Управляющая компания может назначить дизайнеров для проекта, проконтролировать ремонт и принять его результаты — это хорошее подспорье для эффективной подготовки с соблюдением всех стандартов и сроков. А что с меню?

Надежда Турбанова: Вопрос меню тоже решает франчайзер. В ресторане «Клёво» в новой локации, как правило, запускают 70% основного меню, остальные позиции адаптируют так, чтобы остаться в нужной концепции и при этом сделать блюда актуальными для гостей. Обязательно вводят локальную рыбу от местных поставщиков. Все это помогает в правильном позиционировании.

Юлиана Шунина: Кадровый голод в сфере по-прежнему сохраняется, это подтверждает информация от экспертов «Авито Работы». За первое полугодие 2025-го вакансий для су-шефов стало больше на 80%, для помощников официантов — на 72%, для персонала кухни — на 43%. В ответ на повышенный спрос растут оклады и премии. За январь-июнь 2025 года зарплаты для новых сотрудников кафе и ресторанов стали выше на 24% в сравнении с тем же периодом 2024-го. Средний показатель — уже 65 088 рублей в месяц. Отсюда и соответствующие риски франчайзи: не найти подходящих специалистов, столкнуться с неквалифицированными кадрами, оказаться в режиме высокой текучки, получить кассовый разрыв после всех обязательных выплат. Насколько важна поддержка управляющей компании в подборе, обучении и адаптации персонала?

Лейла Оралбек: Франчайзеры активно включаются в HR-процессы на местах, при этом не снижая требования к подбору. Так, для работы в ресторанах «5642 Высота» желательны опыт в отрасли от 3 лет, положительные рекомендации от предыдущих работодателей. Обучение и стажировку команды с последующей аттестацией должен обеспечивать франчайзер. Например, у нашей компании есть своя база знаний. Еще до запуска новой локации обучаем команду стандартам бренда в действующих ресторанах. Это и тренинги по сервису для работников зала, и стажировка поваров на кухне.

На фото: Ресторан «5642 Высота»

«Ресторану сети в новом регионе нужен местный маркетолог»

Юлиана Шунина: У франшизы должна быть маркетинговая стратегия. Ее отсутствие — очень подозрительный маркер в любом бизнесе. Покупая франшизу, вы становитесь продолжателем бренда. И если со старта не видите маркетинговую стратегию, не погружаетесь в нее, вы, по сути, не будете иметь отношения к самому бренду. Как мы уже сказали, в последнее время к франшизам подключаются не только опытные рестораторы, но и предприниматели из смежных сегментов бизнеса, например, из девелопмента. Они не знают актуальных инструментов, не погружены в контекст. Маркетинговая стратегия с соответствующей айдентикой, качественным брендбуком, успешными кейсами, работающими решениями от управляющей компании им просто необходима. В противном случае узнаваемый стиль и ДНК бренда просто растворятся. Это опасно и для франшизы, и для нового партнера.

Надежда Турбанова: И в то же время нормально, если франчайзи сам активно включается в маркетинг, проявляет инициативу. Иногда доли обязательных инструментов и инициатив партнера делятся в пропорции 90/10, иногда — 70/30, а в некоторых случаях и 50/50.

Юлиана Шунина: Во время моей работы в маркетинге крупной международной сети ресторанов все идеи и решения, включая специальные сезонные предложения, приходили из головного офиса. Нужно было строго соблюдать требования, меняя лишь адреса и цены в соответствии с локацией. Но есть и более адаптивные, гибкие бренды. Например, рестораны сети могут участвовать в региональных фестивалях, городских событиях — тогда, конечно, им необходимы аутентичные маркетинговые решения в рамках заданного tone of voice. Не стоит считать, что люди придут только за узнаваемом брендом. Да, это очень важно, однако мы живем в эпоху чрезмерного количества предложений, франчайзеру нужно постоянно мотивировать своего гостя к новым посещениям. Оставаться заметным на разных уровнях — и для аудитории гостей, и для коллег-рестораторов, и для медиа.

Лейла Оралбек: Всегда стоит опираться на целевую аудиторию, которая разнится в зависимости от региона. Иногда проверенный инструмент может просто не сработать, а инициатива франчайзи, знающего рынок, «выстрелить» — и обеспечить новые потоки гостей. Влияют не только социально-демографические показатели, но и туристическая развитость локации, конкурентная среда, уровень цифровизации населения.

Юлиана Шунина: Ресторану сети в новом регионе нужен местный маркетолог. В то время как специалисты управляющей компании будут работать над глобальными задачами, над узнаваемостью всего бренда, этот человек возьмет на себя взаимодействие с локальными инфлюенсерами, медиа, а также наружную рекламу. Он сможет эффективно провести пресс-тур, гастрономический ужин, промомероприятие.

«Имя бренда дает квоту на доверие гостей и дополнительный трафик»

Юлиана Шунина: Предлагаю подытожить. Получается, риски, как и возможности для роста, есть всегда, нужно лишь хорошо взвесить их?

Надежда Турбанова: Верно, предпринимателю важно просчитать выгоду от различных моделей работы и выбрать свое решение, основываясь на цифрах. Если он все же решил покупать франшизу, если выбрал проверенную компанию, он не будет одинок в своих трудностях.

Юлиана Шунина: Да, думаю, когда франчайзи сталкивается с проблемой, которую не может решить самостоятельно, ему стоит сразу же обратиться к управляющей компании. Проконсультироваться, принять в работу антикризисные стратегии, пересмотреть план действий. Есть хорошее выражение: «Нет неработающих инструментов, бывает просто недостаточно инструментов».

Надежда Турбанова: У управляющей компании чаще всего уже есть большая насмотренность и многолетний опыт. Она предоставляет имя бренда, которое дает квоту на доверие гостей и дополнительный трафик с сокращенными расходами на маркетинг. Если у партнера один ресторан в регионе, привлечение крупного бренда может существенно изменить его экономику и оптимизировать затратную часть, что компенсирует выплату роялти.

Лейла Оралбек: Современный гость гастрономически подкован, его не обмануть. Если в ресторане любимого бренда он не найдет тот самый вкус блюда, он не вернется. Именно поэтому я считаю, что вывеска сама по себе не приведет стабильный трафик. Успех заложен в усилиях обеих сторон — вовлеченной работе управляющей компании и инициативности, адаптивности, гибкости франчайзи.