Персонал в ресторане

Владельцы и руководители ресторанов, кафе и отелей подняли вопрос подбора и возрастного ценза для линейных сотрудников, а также поделились сведениями о том, как сами подбирают персонал в заведения, которыми управляют.

Часто в ресторанном бизнесе обсуждается оптимальный возраст для линейных работников, и наши эксперты рассказали, какого мнения в этом спорном вопросе придерживаются они:

Максим Кораблев-Дайсон, генеральный директор УК PARUSA RMC: «У нас молодая компания, и персонал подбираем молодой. Если человек горячо любит дело, то мы его обязательно возьмем. Мы иногда берем людей в возрасте, но для них не подходит темп нашей компании».

Руководители не отрицают, что есть такие люди, которые могут сменить профессию после сорока лет и заниматься ею с удовольствием.

Виктория Касьяненко, директор Lancaster Court Hotel и ресторана при отеле: «В любом деле, и в любом возрасте есть люди - абсолютные фанаты своего дела. Я начала работу в должности официанта, и до сих пор люблю эту работу».

Обсудили эксперты и престижность профессии бармена и официанта, а также единогласно решили, что образование в этом направлении гарантирует получение более высоких результатов.

Максим Кораблев-Дайсон: «Через 5-10 лет у нас будет класс людей-специалистов, любящих свое дело. Для барменов уже сейчас проводятся семинары, куда они ездят, получают информацию. С официантами сложнее - попросту нет инфраструктуры. Сегодня профессия бармена более престижна. Я сам оканчивал курсы бармена в «Петербургском институте чая и кофе», и барменов было много».

Я понимал, что инвестирую в образование и получаю совершенно другие, более высокие результаты. Мне очень понравилась мысль - можно отправлять людей на обучение вне компании, и сотрудник становится профессионалом, который понимает свою значимость и растет.

«Эта мысль для меня очень быстро сработала, - делится Максим Кораблев-Дайсон. - Но для сотрудников, в большинстве своем, это не так очевидно. Люди, которые осознали для себя ценность образования по своим результатам, понимают это очень хорошо.

Если ты создаешь образовательные продукты внутри структуры, то они получаются очень узкоспециализированными. Люди становятся специалистами конкретно в этом деле, узнавая больше именно на месте. Повышается КПД, результативность человека, у него в работе больше успехов становится.

Важно сбалансировать нужный объем информации. Поэтому не надо давать много - надо давать достаточно информации! Тот необходимый минимум, чтобы люди имели конкретную способность для выполнения тех или иных задач. Причем информации сейчас безумное количество. Если раньше проблема была в том, где взять информацию, люди за ней гонялись, то сегодня проблема - правильно выстроить систему подачи информации.

Мотивация для сотрудников бывает - материальная и нематериальная. И она должна быть в балансе.

Структура должна работать – на деле обычно это не так. Очень велика роль  эмоциональной составляющей. На самом деле, если в компании, есть люди, у которых всё в балансе, это гораздо эффективнее. Мы сейчас много сил тратим на то, чтобы поднять уровень мотивации сотрудников, это проблема номер один. Люди не могут общаться между собой. В компании у меня на данный момент порядка 240 сотрудников. Сейчас у нас будет второй этап роста».

Максим Кораблев-Дайсон продолжает: «Люди приходят на работу и рассказывают, что им не понравилось на старом месте, и почему там не получилось - и это важно учитывать, когда принимаешь их на работу. Это тоже элемент контроля: кого ты берешь к себе в структуру, проблему или возможность».

Эксперты отметили интересную методику подбора персонала: тренер Марк Лучин занимается подбором персонала для Intel-компаний и других структур по принципу науки физиогномики, который заключается в проведении эксперимента и получении результата. Происходит «анализ» человека, в результате, возникает понимание, какую работу может выполнять конкретный человек. Они смотрят, какой у него подбородок, нос и прочие параметры. По одной фотографии дается рекомендация, на какую работу его брать.

Максим Кораблев-Дайсон: «Глубина знаний при подборе персонала - это важно. Есть такое понятие - адаптационный лист, в компаниях они должны быть».

Адаптационный лист - это один из инструментов управления процессом адаптации сотрудника-новичка. В разных компаниях он называется по-разному (к примеру, дневник нового сотрудника, программа адаптации, план адаптации и пр.). В нем прописываются задачи на испытательный срок, мероприятия по адаптации, перечень мероприятий по исполнению и контролю. Задачи новичку ставит руководитель.

Виктория Касьяненко добавляет: «Бывает так, что на собеседовании, пока не «раскачаешь» человека, не переведешь беседу на личное, то он для тебя является шаблоном с заученными фразами, которые накануне заучил. Говоришь с человеком и  понимаешь, подойдет ли он в твою команду и компанию, сойдется ли он психологически с тобой, будет ли развиваться. Есть и другая категория сотрудников, которые не готовы развиваться и добиваться успеха - ни сейчас, ни в будущем. И на собеседовании это можно понять».

Елена Кузнецова, владелец Caffe Italia и Caffe Venezia: «Какой бы человек ни был гений, надо понять какая личность перед тобой - порядочная или нет. За 10 лет работы при сегодняшнем штате 150 человек через меня прошли 1000 претендентов на работу, и я могу сказать, что люди 1989 года рождения практически необучаемые, а люди 1994 года рождения - это гении, у них быстро работает мышление, и в работе они очень сообразительны».

В связи с высказанными мнениями от наших экспертов можно сделать вывод: сотрудника, который любит свое дело и видит в нем дальнейшее развитие, всегда стоит нанимать. Несомненно, важным параметром является и обучение персонала, которое руководитель не должен исключать из внимания.