• Мы:

Екатерина Гаранина: «Нам нравится работать в сегменте особенных отелей»

Екатерина Гаранина: «Нам нравится работать в сегменте особенных отелей»

Екатерина Гаранина уверена, что секрет успеха управления гостиницей заключается в том, чтобы все время, что называется, держать руку на пульсе. Не случайно свое рабочее место в новом московском отеле «Садовое Кольцо» она разместила прямо в холле, рядом со стойкой портье, чтобы быть ближе и к сотрудникам, и к гостям. Впрочем, это не единственное ноу-хау известного отельера, генерального директора управляющей компании «АККОРД менеджмент групп».

В сферу деятельности УК \"АККОРД менеджмент групп\" входит предоставление услуг по управлению гостиницами и ресторанами, обучение и сертификация персонала действующих и открывающихся гостиниц, проведение специальных мероприятий по управлению качеством на предприятиях гостеприимства, включая программу \"Тайный гость\".

В настоящее время в управлении находится три объекта: отель «Садовое Кольцо», 4 звезды (Москва) на 85 номеров, гостиница «Тарей» на 47 номеров (Ханты-Мансийск), ресторанноый-гостиничный комплекс «Русская усадьба» (Углич). Также компания осуществляет управление проектами реконструкции здания XVII века под конференц-комплекс «Дом приемов» в Москве, парк-отеля «Петровский» (Ярославль), отеля категории «3 звезды» в Рязани. \"АККОРД менеджмент групп\", ведет предпроектные исследования по отелю категории «3 звезды» в Самаре и СПА-отелю в Московской области, а также нескольким отелям в Ярославле и Подмосковье.

Потомственный отельер


— Екатерина Николаевна, насколько я знаю, вы — потомственный отельер.

— Мой отец, Гаранин Николай Иванович, с 1982 года работал директором туристического комплекса «Раково» (сейчас — санаторий «Виктория»). Кстати, его карьера складывалась очень интересно. Папа у меня закончил МГТУ им. Баумана и много лет строил космические корабли. Но в определенный момент занялся автоматизацией систем управления и перешел в гостиничную отрасль. В Институте повышения квалификации работников туристическо-экскурсионных организаций он разрабатывал первые программы автоматизации отелей, такие как «Портье» и другие. Программы успешно внедряли в разных регионах страны. В определенный момент ему предложили возглавить этот институт, при котором был гостиничный комплекс «Раково». Подмосковный гостиничный бизнес тогда развивался трудно, и он решил, что нужно зарабатывать деньги как-то иначе, и организовал на базе гостиницы Институт технологий туризма, где обучал молодежь со всей страны.

— А сейчас институт продолжает работать?

— Да, он продолжает функционировать, правда, уже не на базе гостиницы. Когда времена улучшились, нашлись хозяева комплекса — Центральный совет по туризму и отдыху. Они свою собственность забрали, а институт переехал в другое место. Я там в свое время работала и уже без поддержки отца дослужилась до проректора по научной работе. Можно сказать, что все мои сотрудники, на которых я сейчас опираюсь, а также многие партнеры по бизнесу — это мои бывшие студенты и аспиранты.

— Связки «институт-отель», обеспечивающей студентам качественную практику, выходит, теперь нет?

— Да, институт сегодня уже не такой интересный. Это, кстати, и стало причиной моего ухода из образования. Я не видела того результата, какой был тогда, когда мы существовали на базе гостиницы.

Создать уникальный продукт


— Екатерина Николаевна, в своих выступлениях вы часто подчеркиваете, что планируя новый отель, важно создать уникальный продукт. В случае с «Садовым Кольцом» вам это удалось?

— Мы действительно попытались создать гостиницу, непохожую на другие. По атмосфере — это булгаковский дом профессора Преображенского. За окном гремит революция, происходят какие-то перевороты. А у нас — спокойствие. Ровно в два часа подают суп на тарелке с голубой каемочкой и замороженный шкалик водки. Аналоги, которыми я пользовалась, чтобы создать такую атмосферу, — не российские. Так, продумывая интерьеры, я ориентировалась на парижский бутик-отель «Плаза Атене». Он настолько отличается от других, что, увидев практически любой элемент интерьера на фото, вы ни за что не спутаете «Плаза Атене» с другим отелем.

— Особенность гостиницы проявляется в большей мере в интерьерах или атмосфере, которую гость воспринимает больше на подсознательном уровне?

— Трудно говорить об атмосфере без интерьеров, потому что сейчас отели запружены стандартной мебелью из ДСП и демонстрируют в основном простые плоские интерьеры. К сожалению, все слишком стандартно и очень по-гостиничному. А у нас была задача сделать некую домашнюю атмосферу, но с профессиональными материалами и оборудованием, чтобы человек действительно чувствовал спокойствие, оторванность от всей этой бурной городской жизни. Бизнес-туристы очень устают, проводя по 5-8 встреч в день. Хотелось создать абсолютную тишину и спокойствие. Поэтому и шумоизоляцию в отеле мы проверяли много раз, специально приглашали специалистов, которые измеряют уровень шума внутри гостиничного номера. У нас применена масса хитростей, чтобы соблюдалось неукоснительно «правило трех Т» в номере: тихо, тепло, темно.

— А за счет чего это достигается?

— Ковровые покрытия с подложками, плотные двери с двойными гильотинками, не пропускающие звук громкостью до 47 децибел, специальные окна. Кстати, месторасположение также работает на нас: гостиница находится в двух шагах от проспекта Мира, при этом спрятана за старинными особняками 17 века, образующих образующими тихий дворик. В оформлении отеля мы постарались сделать акцент на Садовом кольце. Многие штрихи напоминают гостю о том, что 70 лет назад здесь были еще небольшие дома с собственными садиками и палисадниками перед окнами: живые растения в интерьерах, растительные рисунки, кольца. Так или иначе, нужный эффект достигается. Многие гости делятся, что они садятся в кресло в ресторане и не могут встать — тишина и спокойствие. Более того, чтобы поддержать выбранную концепцию, я хотела набрать персонал в возрасте от 40 лет.

— Почему это принципиально?

— Потому что персонал тоже создает особенную атмосферу. Это взрослые люди с устоявшимися взглядами, сложившимися семьями, взаимосвязями, вкусами, жизненными принципами. Они спокойно разговаривают, спокойно обслуживают, не расстраиваются по пустякам, что свойственно молодым. Кроме того, набирая персонал, я стараюсь приоритет отдавать мужчинам. Кстати, не только в восточных, например, египетских, но и в еропейских отелях высокого уровня в обслуживании очень много мужчин.

При подборе персонала для меня также важно, чтобы человек очень любил свою профессию. Чтобы не рассматривал наш отель как плацдарм для прыжка дальше. Это тоже создает особую атмосферу. Например, недавно во французском посольстве я познакомилась с официантом, который с 1971 года работает в этом качестве на одном и том же месте. Представляете, как он любит свою профессию. С какой любовью он несет поднос, с каким спокойствием он обслуживает. Он переставляет посуду, и ты ему завидуешь.

— А чем отличается комплекс услуг, предлагаемый отелем?

— На первом этаже у нас есть небольшой СПА-комплекс. На территории всего 389 м2 сосредоточены различные бани, образующие термальную зону. Пользование СПА для гостя бесплатно, кроме массажа. Причем воспользоваться услугами СПА-комплекса человек может круглосуточно благодаря наличию всех необходимых средств безопасности: видеонаблюдения, антискользящих покрытий, и т.п. Нам нет необходимости содержать отельного портье круглосуточно в этой зоне. При этом мы спокойны за гостя, и потому не держим отдельного сотрудника здесь ночью. Любой портье может проводить гостя в СПА-комплекс. Опять же — каждый сотрудник отеля может выполнять функции портье. Что касается предоставления бизнес-услуг, они в отеле бесплатные и также предоставляются круглосуточно: бизнес-центр расположен рядом со стойкой портье, а значит последний может оказать помощь гостю в любой момент. При необходимости мы даже можем организовать бизнес-центр в номере гостя.

— Интересно, какими бизнес-услугами гость может воспользоваться, не покидая своего номера?

— Проводным и беспроводным Интернетом, IP-телефонией, компьютером, факсом. При этом мы не будем брать дополнительные деньги, потому что это создает настолько большое отличие нас от остальных, настолько серьезное конкурентное преимущество, что оно не сопоставимо с теми копейками, которые мы потратим, чтобы перенести факс или дать в аренду компьютер, который у нас все равно есть. Одиночному отелю трудно идти в одном строю с сетевыми гостиницами, где есть целая индустрия, все работает по часам и каждый сотрудник четко знает свою функцию. Потому так важно создавать подобные конкурентные преимущества, отличающие наш отель от многих других.

— Получается, что вы как одиночный отель обладаете большей гибкостью, чем сетевые гостиницы.

— Безусловно. Мы можем не брать с гостя деньги за какие-то услуги, быстро реагировать на его просьбы и пожелания. И во многом благодаря тому, что руководство всегда рядом. У меня, например, как у генерального директора, рабочее место в холле, рядом со столом портье. Это иногда плохо, потому что совещания никто не отменял, как и деловые бумаги. Кстати, папки с последними хранятся в другом месте. Но на самом деле, чтобы так, с нуля, стартовать без денег и сделать действующую гостиницу, отличную от других, нужно, конечно, быть в холле с гостями и сотрудниками отеля. Иначе — никак.

Знакомство с гостем


— То есть это вам обеспечивает ту самую обратную связь с гостем?

— Я ради них и нахожусь там. Собственно, с каждым гостем нужно обязательно познакомиться. Иначе мы не поймем, что не так делаем, и не сможем занять свою рыночную нишу.

— А как фактически это можно сделать? Гости — люди занятые, они даже анкеты зачастую не хотят заполнять.

— Конечно, анкеты никто не будет заполнять. Но можно просто подойти и поздороваться с человеком, пока он решает свои вопросы у стойки «рисепшн». Я говорю: «Здравствуйте, я — руководитель гостиничного комплекса. Как вам у нас живется? Вы не в первый раз приехали? Что же вы до сих пор не получили нашу бонусную программу? А почему вы приехали? Как дела?» А чаще всего спрашиваю: «Как добрались?» Также говорим о природе, о погоде... Я и мои заместители приходим на завтрак: это тоже хорошая возможность наладить контакт. Если хочешь, всегда можно найти минутку для разговора с гостем.

— А знакомясь с человеком, вы его визуально запоминаете или каждого знаете по имени?

— Конечно, запоминаю по имени. Да и сами гости меня запоминают, и при следующей встрече здороваются, улыбаются. И создается такая атмосфера: вроде как мы все вместе здесь живем и работаем. Проблем с дальнейшим общением, как правило, не возникает: гости сами нас спрашивают: «Как у вас дела, как загрузка, как бизнес?» Иногда бывает, что такси долго не едет — тогда мы на своей машине подвозим гостя до работы.

— Вам удалось уже создать пул постоянных клиентов?

— Удалось. Хотя мы открылись только в феврале этого года, есть люди, которые уже к нам приезжали по 30-35 раз, и тратят они в отеле немало. Более того: есть гости, которые придумывают лишний повод приехать в Москву. Спокойствие очень привлекательно.

— Получается, отель — как дом, и человек уже как будто едет в другую свою квартиру?

— Возможно. Я не знаю. Я не люблю, когда сравнивают гостиницу с домом. Мне кажется, наоборот, что гостиница — это не дом, это гораздо лучше, чем дом. Гостиница — это большое приключение. Здесь все не так, как дома: более комфортное, более вкусное. Если нам удается создать такой отель, который круче дома для тех людей, что к нам приезжает (а у них, поверьте, непростые квартиры и дома), тогда мы победили.

— А я правильно понимаю, что у вас нет должности guest-relations менеджера — специалиста по связям с гостями. Наверное, такой потребности просто нет?

— У нас она есть, но пока мы работаем в условиях открытия, к сожалению, нет денег на эту должность. Кстати, сейчас один из студентов швейцарской школы работает консьержем, и решает все проблемы гостя в отеле и за его пределами. Он знает абсолютно все: где какая премьера, где что можно купить, как оплатить услуги, какие авиалинии куда летают, где достать лишний билет...

— Я-то думала, что guest-relations менеджер — не столько консьерж, сколько человек, который ставит общение с гостем на некую научную основу.

— Если это только на одного человека в гостинице возложить — не думаю, что будет эффект. Любой работник гостиницы должен быть психологом. Мы как раз те люди, которые ставят общение на научную основу. Это наш бизнес. Если мы не будем изучать психологию человека, его потребности, не будем учиться управлять этими потребностями, то ничего не добьемся. Если все возложим на одного человека, даже самого хорошего психолога, а сами не будем интересоваться гостем, успеха не будет. Каждый, начиная с директора и до стюарда, должен быть очень хорошими психологом, постоянно общаться с гостем и совершенствоваться в этом общении. А, главное, получать от этого общения настоящее удовольствие.

— Какой заполняемости «Садового Кольца» вам удалось достичь?

— Нам удалось достичь загрузки в 35%. Мы гордимся этой цифрой, поскольку в феврале открылись с нуля и продвигали объект с нулевым рекламным бюджетом, только с помощью электронной коммерции и жесткой политики, которую мы выдержали. Мы не снижали цены до групповых и не принимали групповых туристов, хотя нам все советовали. Я выдержала это давление, и, стиснув зубы, ежедневно доказывала нашим инвесторам, что этого делать ни в коем случае не нужно. Мы хотели сохранить атмосферу спокойствия и неспешности, которую так ценят наши постоянные гости. Тургруппа в отеле — это совершенно другая атмосфера.

Своя ниша


— Я обратила внимание, что большинство концепций, которые ваша компания разрабатывала для регионов, — это мулитикомплексы, довольно мощные, включающие в себя хорошую конференц-структуру, развлекательный центр, вплоть до выставочных площадей.

— Это было время, когда такое совмещение функций было модным. Честно говоря, сейчас я не очень такие вещи поддерживаю. Как отельеру мне все-таки больше нравится гостиница сама по себе. Может быть, в таком отеле труднее обеспечивать загрузку, но мне наоборот легче такой гостиницей управлять, чем большим мультикомплексом.

— Такой объект понятнее в позиционировании и проще для управления?

— Нет, не проще, просто здесь больше искусства и поэтому — интереснее.

— Вы ощутили усиление конкуренции между управляющими компаниями, работающими на российском рынке?

— Что касается конкуренции, я, верите, ее не чувствую. Мне кажется, что мы и коллеги по рынку идем немного разными путями. Есть ряд компаний, которые берут в управление действующие гостиницы. Мы с ними не конкурируем, поскольку дали себе слово: действующие отели в управление не брать. Я считаю, что большая часть успеха гостиницы закладывается на этапе строительства. Почему у меня работает круглосуточно бизнес-центр? Потому что построено все так, что один человек может справиться с большим количеством функций. Здание так построено, что технологически все выверено до метра, есть возможность оптимизации расходов на персонал, материалы, оборудование. Поэтому мне не нужно много касс делать и ради этого держать массу кассиров. У меня один кассир. Все это влияет на экономические результаты. Есть у нас в управлении один действующий объект — гостиница «Тарей» в Ханты-Мансийске. Когда мы только выходили на рынок, создав свою компанию, нам нужен был действующий объект, чтобы держать руку на пульсе, попробовать себя в качестве антикризисных менеджеров на действующем объекте. Опыт удался. В остальном мы будем придерживаться своей линии: брать проекты только на этапе прединвестиционной оценки. Есть сегодня в портфеле проекты реконструируемых отелей, но в них у нас есть возможность и планировки поправить, и технологические потоки оптимизировать. В действующем отеле этого уже не сделаешь.

Сегодня нам очень нравится работать в сегменте особенных отелей, делать нестандартные гостиницы, можно сказать, ручной работы. Эти технологии уже никуда не перенесешь. И в этой нише высокой конкуренции мы не чувствуем.

Екатерина Гаранина получила высшее образование в Харьковской государственной академии технологии и организации питания. Факультет менеджмента туризма по специальности «Технология, организация и управление питания туристов». Диплом с отличием. Проходила краткосрочное обучение в Кипрской школе гостеприимства Ларнака. Стажировалась в сети отелей «Four seasons». В 1999 году защитила кандидатскую диссертацию на тему «Формирование профессиональных навыков обслуживания туристов в процессе подготовки менеджеров гостеприимства». Имеет степень кандидата педагогических наук, ученое звание — доцент. Является членом-корреспондентом Академии детского и юношеского туризма. Автор более 40 научных статей и 12 учебных пособий по менеджменту гостеприимства.

Работала по контракту в качестве руководителя проекта реструктуризации и коммерциализации предприятий гостеприимства РАО «ЕЭС России». Разрабатывала концепцию и организацию учебно-производственного комплекса на базе туристского комплекса «Раково» (сейчас санаторий «Виктория»), Московская область, Пушкинский район, д. Раково.

Была руководителем департамента развития сети AMAKS Grand Hotels. В 2006 году создает управляющую компанию «АККОРД менеджмент групп». В настоящий момент возглавляет холдинг компаний АККОРД, в который входят специализированное архитектурное бюро «АККОРД проект», аналитическая компания «АККОРД контракт», специализирующаяся на рынке профессионального гостиничного технологического оборудования и специализированных отделочных материалов и тренинговая «АККОРД персонал». Является генеральным директором гостиницы «Садовое Кольцо» (Москва).
Как изменились потребности современного бизнес-туриста

Екатерина Гаранина:
— Я считаю, что принципиально потребности бизнес-туриста не изменились. Он не стал пользоваться какой-то невероятной спутниковой связью, не стал испытывать никаких новых суперпотребностей. Это правильное здоровое питание, быстрое оформление и выезд, безопасность (от видеонаблюдения до наличия систем очистки воздуха), хорошая дверь в номере, замок, надежный сейф, куда можно положить ноутбук и где его можно зарядить. Быстрая реакция на просьбы гостя — вот, собственно, и все.

А кроме того, стоит помнить о простейших вещах. Когда человек бреется или сушит голову феном, важно, чтобы розетка была рядом с зеркалом, а не где-нибудь под столом или в ванной на противоположной от зеркала стороне. Также розетка должна быть рядом с кроватью, чтобы гость мог лечь и включить в розетку ноутбук. Очень часто в отелях бизнес-услуги заявляются, но реально не предоставляются. Так, скажем, я провожу по всей России исследование отелей по программе «Таинственный гость». Зачастую сталкиваешься с очень странными ситуациями. Шнур для подключения компьютера длиной 0.5-1 м. А розетка расположена в таком невероятном месте, что не понятно, как потом с этим компьютером работать. Или взять Wi-Fi, который берет только в одном углу здания.

И есть масса таких моментов, которые не связаны с уровнем отеля. Они связаны с тем, хочешь ты реально предоставлять такую услугу, или ставишь галочку напротив декларируемой бизнес-услуги, которая никогда не станет твоим реальным конкурентным преимуществом.

Будущее управления отелями — за дифференциацией

Екатерина Гаранина:
— На мой взгляд, наиболее актуальной в ближайшее время станет проблема дифференциации. Если еще до недавнего времени мы учились тому, как сравнивать себя с другими игроками рынка (так называемый бенчмаркетинг), как создавать правильные, стандартные системы, то в недалеком будущем перед каждым игроком гостиничного рынка встанет вопрос: как уйти от стандартов, от общепринятых систем, как быть другим. Я думаю, управленческие концепции будут связаны с тем, как разработать такую методологию управления, используя которую гостиница могла бы найти способ отличиться от других. Быть непохожим на других, учитывая то, что основным бизнесом отеля была и остается продажа сна, очень трудно. Но это будет основой управленческого успеха в будущем. В странах и регионах, где конкурентная среда достаточно высока, мы можем наблюдать воочию некоторые приемы, направленные именно на создание особенного, уникального продукта, а также уникальной системы менеджмента (использование всей гаммы человеческих чувств, концентрация на особенных предметах интерьера).
Другие статьи
Смотреть все

Статья из дайджеста публикаций в журнале «РесторановедЪ». Не случайно название басни Ивана Андреевича Крылова обыгран...

Некоторые повара говорят, что не работают, а занимаются любимым делом. Большинство же жалуется, что у них всё плохо: ...

Оптимизация затрат на кухне — одно из главных условий успеха ресторана. Предлагаем вашему внимаю статью из архива жур...

темы публикаций
Практика ресторанного бизнеса
Рецепты, мастер-классы
Публикации компаний
Вверх