Александр Пшеничный: «Сегодня цивилизованные отношения в бизнесе — это доверие и репутация»

Александр Пшеничный как специалист ресторанного бизнеса ковался давно, с начала 90-х годов прошлого века. Придя в первый же открывающийся в Петербурге «Макдоналдс» в качестве инженера, он освоил профессию администратора и сейчас с гордостью рассказывает, что является единственным человеком, перешедшим в этой компании из одной касты в другую — из «технарей» в «белые воротнички». Из администратора дорос до директора кафе и… написал заявление об уходе: посчитал, что сделал в этой компании все. После этого работал в «Чайной ложке», еще в нескольких сетевых проектах, в последние годы является генеральным директором сети ресторанов Yamato. И вот, наконец, решился и в самый разгар кризиса сам стал ресторатором: в конце прошлого года выкупил у ночных клубов ХХХХ одно из заведений, чтобы открыть в нем свой бар Tod Pub.

Кто не рискует

— Заведение располагается на первом этаже жилого дома, и ХХХХ пришлось его покинуть из-за клубного шума, мешающего жильцам, — рассказывает начинающий, но смелый ресторатор. — Само помещение находится в аренде: я выкупил непосредственно бизнес — все оборудование, которое было, все согласования и прочее. Пока мы сохранили его почти в том же самом виде, что был раньше, лишь несколько видоизменив антураж, но постепенно будем все менять. Пока еще не знаю, в какую сторону — слишком уж специфическое место. Сейчас наступит лето, начнутся футбольные матчи, и станет понятно, кто начнет приходить чаще — молодежь или более взрослая публика, фанаты или спортсмены. Исходя из этого и будем составлять меню и делать интерьер.

— Месторасположение-то хорошее — напротив стадиона «Петровский»…

— Специфическое. С одной стороны, действительно удобное — стадион совсем рядом, с другой — зимой на набережной, особенно вечером, мало кто гуляет, и в «нематчевые» дни, которых в это время года подавляющее большинство, проходящего мимо народу совсем мало, а для тех, кто на машинах, нет парковки. Так что о концепции нужно серьезно думать.

— Александр Маркович, заведение у Вас одно. Взяли Вы его в самый разгар кризиса. Что с ним делать — пока не знаете. Не слишком ли рискуете? Как решились на этот риск?

— Мне уже давно все знакомые говорили: сколько можно раскручивать чужие заведения? — он улыбается. — Так получалось, что и в «Макдоналдсе» я работал с самого начала, с его открытия, и в «Чайной ложке», и еще в нескольких заведениях. Если там все получалось, то почему бы не взяться за свое? Но — то некогда, то денег нет, то еще что-то. А это предложение подвернулось очень удачно. И помог в какой-то степени именно кризис: наверное, в «жирный» год люди нашли бы на него покупателя и продали бы за гораздо большие деньги. Конечно, поднимать ресторан очень тяжело, но — я ведь умею! — он смеется.
 

Сетям труднее, чем «одиночкам»

— А возможно ли вообще сегодня выжить небольшому заведению — к примеру, такому, как Ваше?

— Это действительно трудно. Но возможно! Надо понимать, что сетям-то чаще всего сегодня еще труднее, просто это никто не афиширует.

— Почему же? Они ведь фактически все говорят, что средний чек упал, количество гостей уменьшилось...

— То, что они говорят, — это только вершина айсберга, которую и так все видят. У меня в моем «Тоде» все выкуплено и я никому, кроме арендатора, ничего не должен. А у многих сетей весь бизнес был построен на принципе пирамиды — как достославный МММ. Им останавливаться никак нельзя! Они брали кредиты, брали лизинги, у большинства из них нет вообще никакой собственности. Им нужно отдавать деньги, а отдавать не с чего: кредиты-то брали под строительство нового заведения, но с той целью, чтобы пустить их не только на строительство, но и на раскрутку уже построенного. Потом деньги заканчивались, а обороты построенное заведение еще не набрало, и нужны новые деньги — а подо что? Правильно! Под строительство еще одного заведения — но для раскрутки только что построенного. Словом, замкнутый круг, который в «жирные» годы крутился бы и крутился, позволяя и банкам жить, и акционерам, и лизинговым компаниям. И вдруг в один момент деньги кончились! И банки стали требовать долги — так же, как и лизинговые компании. И сейчас многие заведения судятся и с теми, и с другими, уходят «в подполье», меняют юридические лица и прочее, прочее. Им попросту не хватает оборота, а кредитовать их уже никто не хочет. Вот где настоящие сложности! Конечно, кризис показал, что таким образом вести дела было, скажем так, не совсем правильно.

— А что нужно было делать?

— Потихонечку, любыми путями не только строить себе коттеджи, но и часть денег все же вкладывать в свой же бизнес, постепенно выкупая те заведения, которые было возможно. Я знаю несколько сетевых заведений, у которых очень короткий срок аренды — 11 месяцев, — и получается, что в залог-то банку дать совершенно нечего, и банку не подо что дать деньги, если даже он и решит это сделать. Если бы у меня не было договора на трехлетнюю аренду своего кафе, я бы очень подумал, прежде чем им заняться. Да, краткосрочная аренда выгодна тем, что она дешевле долгосрочной, но она и менее прочна. Так что — одно тянет за собой второе, и сетям, я думаю, сегодня очень непросто. Они начинают принимать трудные решения о закрытии своих самых непопулярных заведений, акцентируясь на более успешных. Естественно, при этом идут финансовые потери, долговая нагрузка ложится на оставшиеся точки, и без этого живущие на грани закрытия.
 

Главное — взаимопонимание с участниками бизнеса…

— То есть сегодня предпочтительнее иметь одно заведение, но стабильное, чем несколько, но с таким хвостом проблем?

— Конечно! При условии, что между его владельцем и арендодателем существуют определенные человеческие отношения. Только из-за этого я и рискнул открыть свое кафе. Получается, что сегодня самое важное — это выстроить отношения, чтобы были возможности сосуществования.

— Ну, с КУГИ вряд ли возможно это сделать...

— А что КУГИ? Он же лишь отражает то, что происходит в обществе. Если бы там знали, что ресторатор от них уйдет и найдет какого-то арендодателя, который предложит ему место не хуже на лучших условиях, то, наверное, тоже что-то изменили бы. А так — это просто рынок, где, условно говоря, яблоко стоит примерно одинаково у любого продавца, и покупатель будет его покупать у того, кто больше нравится, кого он больше уважает, дольше знает.

— То есть самое важное в отношениях с арендодателем на сегодняшнем рынке — это взаимопонимание?

— И не только с арендодателем — с любым участником твоего бизнеса. Если бы мне пришлось поднимать заведение без опыта, с нуля — наверное, я бы не сунулся в этот бизнес никогда. А так — у меня сложились несколько условий, которые позволили это сделать. Начиная с «Макдоналдса», у меня были выстроены отношения со многими поставщиками — и именно хорошие, человеческие отношения. Поэтому люди, с которыми я работаю, не завышают мне цены на продукты. Далее — персонал. С людьми, которых я нанял в свое заведение, я уже работаю вместе не первый год и опять-таки, у нас сложились человеческие отношения. Потому что, несомненно, если бы у нас не было доверия друг к другу и мне нужно было бы контролировать ситуацию внутри единолично, я бы не справился никогда: если заранее верить в то, что тебя обманывают, — тогда лучше с людьми вообще не работать. Либо работать самому с утра до вечера — но тогда можно просто застрелиться, — он улыбается.
 

…и доверие — с сотрудниками

— А если люди не оправдывают доверия?

— Сотрудников нельзя жестко «обрезать». Если я буду требовать от них отчета до копейки, буквально копеечного, срезать премии, то они найдут выход из положения — поверьте! — но начнут подводить в самых важных вещах. Вот, упал у него бутерброд с красной рыбой. Что ему делать? Платить из своей зарплаты? А если этот бутерброд упал в начале месяца, а потом упал второй? Как Вы думаете, что он сделает?

— Страшно представить — вымоет рыбу и снова положит на бутерброд.

— Не исключено! Или начнет экономить, не докладывать, чтобы скомпенсировать потерю и не платить собственные деньги. В любом случае — эта проблема будет решена за счет гостя! И ресторатор никогда в жизни не сможет этого проверить. Зато получит недовольного потребителя, который в результате все равно от него уйдет. Так вот, пусть лучше официант, не боясь, честно, позвонит мне и скажет: «Ну, вот случилось такое! Что мне делать?» Я все пойму! И за это уже не накажу. Только скажи честно! В данном случае мне важнее быть спокойным за посетителя, чем за бутерброд с красной рыбой, который окупится 10 раз. Человек должен не бояться сказать правду! Любую проблему мы решим, если я узнаю о ней сразу. Иначе все равно узнаю, но она может стать уже нерешаемой — не допускайте этого! Лучше, когда персонал вас не боится. Я всегда попытаюсь понять!

— А за что можете уволить сотрудника?

— Только за две вещи: воровство и вранье. Все остальное могу простить: опоздания, какие-то мелкие прегрешения, упавший бутерброд — и даже не один! Если при этом я знаю: человек старался, он хотел сделать хорошо, но — где-то поспешил, что-то у него случилось, день не задался. Завтра все будет в порядке! Всегда можно все решить «полюбовно», обо всем можно договориться. Но если ты бездельник, врун и вор — нам не о чем разговаривать, ты мне неинтересен. Впрочем, все мои сотрудники проверены и в хорошие, «жирные» годы, и в бедные кризисные. Они помогают мне, а я полагаюсь в том числе и на их опыт.

— Для этого они, наверное, тоже должны Вам доверять?

— Да, мои сотрудники знают, что я их не кину и даже если что-то произойдет, я им постараюсь найти другое место, чтобы они не остались без работы и без зарплаты.

— Интересно, что, как говорят, в жестоком мире бизнеса на первый план сегодня выходят человеческие отношения...

— А Вы же понимаете, что законодательство у нас пока еще не на должном уровне, ждать от него защиты фактически не приходится — судиться можно до бесконечности. А те же поставщики знают, что я их за все эти годы ни разу не подвел, и мы всегда можем просто договориться еще до подписания договора. Иногда мне договор на поставку оборудования могут даже через неделю привезти после поставки, и я настолько доверяю этому человеку, зная, что он мне не подсунет «липу», что он приезжает поставить печать, а меня нет в ресторане — печать ставит администратор. Но и он во мне уверен — в том, что я заплачу, что не обману и прочее. Конечно, с деньгами бывают сложности, и бывает так, что на один день попадают несколько накладных от разных поставщиков, всем одновременно нужно заплатить. Я звоню: «Можно на следующей неделе?» «Не вопрос. Когда?» И мы совершенно спокойно договариваемся, и никаких срывов поставок из-за «невыплат» не происходит, но и невыплат не бывает: он знает, что я в любом случае рассчитаюсь.

— То есть цивилизованные отношения сегодня — это не подписанные договора и суд, как в Европе, а именно доверие?

— Да! Только доверие и репутация.
 

Формула экономии: универсальность персонала и качество продукта

— Александр Маркович, до сих пор мы говорили о стратегических вещах, крупных, бизнесообразующих. А если посмотреть на дело с тактической точки зрения? В Вашем заведении два небольших зала — общее количество посадочных мест не превышает 60; работают здесь порядка 25 человек; меню достаточно демократическое — средний чек составляет 500-600 рублей; постоянных посетителей пока не приобрели — вернее, только начинаете приобретать, поскольку прежние постоянные гости с изменением формата заведения таковыми быть перестали. На чем в таких условиях можно сэкономить?

— Прежде всего на количестве персонала и его качестве. То есть, я предпочитаю взять одного официанта-профессионала, который может обслуживать 10 столиков, и платить ему за двоих, чем нескольких «дешевых» сотрудников, которые и работать-то толком не умеют. Все равно в результате такие сотрудники дороже выйдут! Далее, у меня администратор профессионал-универсал: при необходимости она сама выйдет и отработает официантом. Кроме того, могу сказать, что в особо активные «гостевые» дни я сам здесь стою за барной стойкой! Это помогает и сэкономить, и быть вместе с ребятами, работать с ними, морально их поддерживая. А если надо — я и гостя обслужу, и посуду со столика уберу. Наконец, не забывайте, что я — бывший инженер, и у себя в ресторане я фактически все могу сделать сам.

— А на кухне, на продуктах можно сэкономить? У Вас много импортных продуктов?

— Импорта процентов 30. Но экономить здесь я как раз не считаю возможным. Уже столько раз и столько заведений безрезультатно пробовали найти альтернативу хорошим продуктам — даже Макдоналдс однажды попробовал перейти на другую картошку, подешевле, — что, кажется, должно стать ясно: на этом не сэкономишь. Фактически это тот же обман гостя, что и скидочные карточки. Я не буду уменьшать порции, чтобы написать, что у нас второе блюдо бесплатно, хотя сам понимаю, что первое стало в три раза меньше! Нет уж, пусть ко мне ходят все те клиенты, которые ходят, и не разочаровываются. Я готов, что пока не будет какого-то массового прироста новых — неоткуда им взяться, — но тех, кто к нам уже заходит, мы совершенно точно не потеряем. Сегодня даже тот, кто не готов много платить, должен за свои деньги получить качественный продукт: иначе он уйдет!