Джон Шоул: «Уберите охранников-роботов, стоящих у входа в ваш отель или ресторан»

В декабре Петербург посетил эксперт мирового уровня по сервисным стратегиям и клиентскому сервису Джон Шоул, ставший хэдлайнером Synergy Service Forum 2016. Гуру культуры обслуживания по версии Time и Entrepreneur дал эксклюзивное интервью нашему изданию. 

— Господин Шоул, какие тенденции можно отметить в современном клиентском сервисе ресторанов и гостиниц?

— Первое, что должны понять сотрудники — они работают в клиентском сервисе. Руководители отелей очень беспокоятся по поводу ковров, освещения и прочего. Если, например, директору сказать, что нужно реконструировать гостиницу и выделить ему на это 5 млн долларов, он обрадуется, у него начнет активно биться сердце, потому наконец-то можно ее отремонтировать. Но если вы ему скажете, что надо потратить 20 тысяч долларов на обучение сотрудников, то это будет для него ударом. Каждый день персонал убирает столы, чистит номера — это все отлажено. Но руководители не желают учить свой персонал искусству работы с клиентом. И красивые ковры на полу, конечно, прекрасно, но клиентский опыт заключается в том, что они видят реальное положение дел в отеле. Гостиницы в России действительно очень слабы с точки зрения клиентского сервиса.

— Российские предприятия индустрии гостеприимства сильно отличаются от западных?

— В вашей стране нет делегирования полномочий в том объеме, который нужен для решения многих проблем гостя, у сотрудников низкий уровень обучения и очень много формальных правил. Например, в Москве есть отель сети Radisson. Очень дорогой отель, в нем красивая мебель, но там, похоже, никого не учили клиентскому сервису. Для сравнения: в Radisson Blu на 1/3 ниже стоимость, но более высокий клиентский сервис. Проблема гостиниц еще и в том, что они везде ставят охранников. У вас должны быть агенты по клиентскому сервису, но не охранники. В московской гостинице я попросил такого служащего сфотографировать меня с клиентом — мне сказали «нет». В этом отеле охранники не помогают никому с багажом. Поэтому руководство должно понимать, в чем заключается ценность клиентского сервиса, должны доверять клиенту и своим сотрудникам — это идет вразрез с русской культурой.

Получается, что в ваши гостиничные двери заходят враги. Мы не боимся обучать и развивать сотрудников, потому что они могут уйти, их кто-то перехватит. Поэтому проще держать глупых людей, которые будут работать и никогда не уйдут от вас. Даже сама мысль потратить деньги на персонал недопустима!

В индустрии гостеприимства наиболее важная составляющая повседневной работы — это имя клиента. Подумайте о ресторане — в скольких заведениях запоминают имя и фамилию клиента? Нигде — даже здесь, в Петербурге, где тысячи ресторанов. Пища есть пища — это опыт клиента. Но, если бы мне принадлежал ресторан, я бы хотел, чтобы мои сотрудники помнили имя каждого клиента — это искусство. «Балчуг Кемпински» — рядом с Красной площадью в Москве — единственная гостиница в России, в которой меня называли по имени. Вообще, я обычно останавливаюсь там, где удобно моим деловым партнерам и клиентам.

У каждого человека есть черта — он хочет быть особым. Поэтому то, что к вам обращаются по имени — одна из важных составляющих работы ресторана и гостиницы. Второе — нужно понимать правила и методики работы с клиентами, чтобы им было проще с вами работать, потому что все люди разные, и им нужно что-то свое. Мы ограничиваем своих сотрудников, говорим: у нас есть правила, работаем только так, и никак иначе. А должны научить сотрудников делегировать полномочия, чтобы каждый смог принять решение тут же в пользу клиента — потому что клиент всегда прав, вне зависимости от того, думаете ли вы, что он сумасшедший или нет. Если будете заботиться о клиентах, то они вам много денег принесут.

Повесить новую люстру, постелить ковры в ресторане — это дорого. Но не так уж дорого 50 или 200 человек сотрудников обучить навыкам и искусству работы с клиентом. Самый приятный человек, с которым я пообщался здесь, в гостинице «Санкт-Петербург» — это обычная горничная, она улыбнулась мне, пожелала доброго утра. Наиболее важный человек в ресторане — это не владелец, а рядовой сотрудник, который получает минимальную зарплату. Именно с ним вы сталкиваетесь постоянно. Он играет важную роль. Если мы хотим быть лидерами сервиса в гостиничном или ресторанном деле, нужно этого человека научить первоочередным техникам работы с клиентом.

 К сожалению, в России многие думают, что качество сервиса можно повысить за счет найма большего числа сотрудников. Но показатели компании можно увеличить, если развивать сам сервис. 

У одной мировой сети пятизвездочных, например, есть такая программа «Yes, I can!» («Да, я могу!»). Они ее запустили лет двадцать назад. Пять-семь лет назад программа обновлялась. Реклама, которая не обновляется 20 лет — это глупо. Но мы же хотим горничную в данную программу поставить, чтобы она полностью изменила свою жизнь. Допустим, ей 24 года, программа для нее будет длиться 8 часов. Такой программы недостаточно на всю оставшуюся жизнь. Надо постоянно сотрудникам давать обновленные материалы, нельзя использовать одну и ту же программу, потому что они тут же могут уснуть, если будут слышать одно и то же. Вы можете двухлетнего ребенка посадить, включить ему мультфильм, и он 20 раз будет смотреть его. Но со взрослым человеком это не сработает. Если хотите научить сотрудника передовым навыкам, то программы следует менять. Я полагаю, что обновленные материалы должны поставляться сотрудникам каждые четыре месяца. В гостиничном бизнесе текучка кадров составляет, наверное, 50%. Сотрудники меняются очень часто, но есть и те, которые годами трудятся на одном месте. Новые сотрудники должны пройти обучение.

Вы можете прийти в любой институт в России или США, но не найдете там специального курса по клиентскому сервису.

— Почему так получается?

— Каждый думает, что это и так понятно. Вся система образования больше концентрирует внимание на одних терминах и теориях, вместо того, чтобы фокусироваться на реалиях бизнеса. Это похоже на пример с именем клиента.

— Чему нужно учить персонал в первую очередь?

— Сотрудники должны улыбаться, они должны заставить почувствовать человека, что каждый клиент для них особенный. Вот почему надо обращаться к нему по имени. У меня есть программа, которая называется «Feelings» («Чувства»). Это наиболее успешный курс по клиентскому сервису. И те шесть навыков, о которых я говорил еще в 80‑ом году, остались неизменными.

Первый — нужно себя чувствовать хорошо. Если у вас день не задался, вы невольно можете как-то показать это клиенту. Владельцы ресторанов и гостиниц — очень успешные люди, а вот их сотрудники, напротив, очень «хрупкие». Чтобы им испортить день, потребуется мало. Но потом, общаясь с гостями, они не смогут никак скрыть свои чувства, что отразится на работе. А сотрудники должны чувствовать себя хорошо, сконцентрироваться на своем мастерстве.

Второй — научиться располагать к себе клиента. Это и улыбка, и теплота с вашей стороны. К примеру, по тональности голоса можно судить, заботит эта проблема сотрудника или нет. Если бы я работал в гостинице, у меня бы были такие посланники клиентского сервиса: молодая привлекательная девушка, которая улыбается гостю, приветствует его и одновременно представляет себя: «Добрый вечер, меня зовут Ольга, а вас? Александр, вы в нашей гостинице уже останавливались? Давайте я вас отведу на рецепшен. Андрей, займетесь Александром?» 

Кто вообще задумается о краже в гостинице, если к нему обращаются по имени? А мы зачастую нанимаем на работу роботов. Они не живые, просто так стоят или сидят.

Третий — положительное общение, как вербальное, так и невербальное: тон голоса, к примеру. Этому не научишься. Вас будут учить сложным системам, которые никому не понятны, кроме учителя — и это вам не поможет.

Четвертый — держать свое слово, выполнять то, что обещали: вы должны выполнять свои обещания. Некоторые делают то, что обещали, другие — только говорят. Во многом, все зависит от скорости. «Господин, через 5 минут мы принесем вам багаж», «Суп подадут через 10 минут».

В ресторане сотрудник забывает о заказе, его это не беспокоит — в итоге он врет клиенту. Вы можете быть приятным в общении человеком, но если вы не выполняете обещания перед клиентом, то у вас ничего не получится — это не клиентский сервис.

Пятый — должен быть навык слышать клиента. «Александр, что бы вы предпочли сегодня на ужин?» Если вы задаете вопросы, то всегда ли действительно прислушиваетесь к тому, что говорят? Когда вы уходите из ресторана, обычно официант спрашивает: «Вам понравилось?» Иногда гость может ответить: «Нет, мне не понравилось», и нужно наблюдать за реакцией сотрудника. Он не слушает, что ему отвечают! Ведь у нас столько всего происходит, что сам ответ нас не беспокоит. Мы действительно не всегда прислушиваемся к клиенту. В гостинице вы же записываете имя и фамилию — по-другому клиент просто не сможет въехать. Научитесь не только записывать, но и запоминать, слышать.

Нужно обучать сервису всех, даже охранников и уборщиц. 

Шестой — нужно учиться своей работе и пониманию того, что все они встречают гостей. Вы сразу увидите, понимает ли сотрудник, что он делает. Тогда в ресторане будет проще всего добиться, чтобы люди охотно тратили свои деньги. В гостинице каждый сотрудник должен знать все о ней. Зачастую, сотрудники сфокусированы исключительно на своей работе: носильщик только носит сумки, горничная убирает комнаты.

— В чем главная проблема обучения качеству сервиса?

— Из-за текучки кадров, из-за того, что мы не платим достаточно, мы не способны и не готовы тратить деньги как на вложение в обучение персонала.

С уверенностью могу сказать, что в любом ресторане работает на 10–20% больше сотрудников, чем нужно. Мы полагаемся на эти «человеческие тела», которые работают с клиентом. Большинство из них «мертвы». Это относится к любой компании — таких сотрудников всегда 10–25%. Если их просто уволить, то не потребуется их никем заменять. На сэкономленные средства вам проще взять и организовать систему обучения остальных сотрудников, чтобы они были более эффективными.

В гостиницах больше внимания уделяется декорациям и атмосфере. Принято считать, что в отеле должен быть хороший бассейн, красивые люстры, в ресторане — вкусная еда и прочее. Но ключевое — это то, что делает сотрудник.

Приведу пример. В одной из гостиниц Петербурга в 9:00 у меня был деловой завтрак. Официантка не знает английского, общаться со мной не может, и непонятно вообще, что у нее за работа. Вокруг нас использованные тарелки. Мне приходит в голову, что надо убрать посуду со стола. У них здесь много сотрудников, которые общаются друг с другом, не понимая, в чем состоит их работа. Наверное, ушло только 100 млн, чтобы построить гостиницу, но нет делегирования полномочий. На всех столах у них на завтрак расставлены чашки. Но никто их сотрудников не знает, что они для кофе, поэтому на второй день я попросил: «Пожалуйста, только не спрашивайте меня о кофе» и подождал, сколько времени понадобится на то, чтобы унесли чашки. Я спросил как-то девушку: «Почему вы убираете все чашки со стола?» — «Потому что никто не просит кофе». Какая уж тут скорость — окружающие люди просто роботы, которые ходят вокруг. Для них не проблема потратить 100 млн на строительство, но потратить 20 тысяч на обучение персонала — это страшно. Поэтому на сайте TripAdvisor я поставил отрицательные оценки гостинице этой сети в России. И эти оценки на данном сайте останутся на долгие годы.

Клиентский сервис — мощнейший инструмент, поэтому в сети Mariott в США лучше устроен клиентский сервис. Когда я посещал Петербургский экономический форум, то останавливался в отеле того же уровня. Если честно, думаю, что там ни копейки не тратят на обучение персонала. И потом, компании врут, заявляя, что «мы тысячи долларов тратим на обучение персонала» — все это чушь.

Компании психологически не готовы инвестировать в своих сотрудников. Но даже если ресторан потратит 125 долларов в год на одного человека в виде обучения, это будут небольшие средства.

Обычный сотрудник работает с 50%-эффективностью. Чтобы он работал лучше, деньги в виде бонуса не помогут. Надо менять навыки отношений, сотрудники должны менять собственные навыки. Если вы повысите самооценку людей, тогда у вас выстроятся взаимоотношения совместной выгоды. Но в первую очередь, надо себя хорошо чувствовать.

Руководство не волнует настроение сотрудника. Но если вы будете задумываться и помогать человеку, то это даст больший результат.

Проще всего повлиять на человека, который получает небольшую зарплату, но сложнее поменять отношение к делу сотрудника, который занимает высокую должность. Можно взять любую гостиницу и 80% сотрудников в ней — люди с наименьшими зарплатами. Наиболее эффективно мы можем повлиять именно на этих людей. В каждой организации как минимум 10% сотрудников — это кошмар, и лучше всего помочь им найти другую работу или вид деятельности. Когда Стив Джобс вернулся обратно в Apple, он много людей уволил. У них на тот момент было слишком много игроков‑троечников. Игроки-отличники играют только с себе подобными.

Я считаю, что в гостиничном бизнесе нужно каждый год тратить деньги на развитие персонала. В ресторане же есть статья расходов на техническое обслуживание — все ломается и требует восстановления. Так и здесь. Каждый год сколько-то средств надо на это тратить, и все равно вы будете терять сотрудников. Надо развивать людей, ведь каждый день приходят новые клиенты.

В США, например, город, где совсем отсутствует клиентский сервис — это Майами. Их вообще не беспокоит сервис, так как они привыкли, что люди приезжают и уезжают. Есть и хорошие компании, которые правильно организуют работу с клиентом, но некоторые ужасны.

Тот же Петербург — это огромный туристический центр. Нужно и понимать, и использовать это.

Идеальная ситуация, когда сам владелец бизнеса будет проходить обучение по программам качества сервиса и дальше станет обучать сотрудников.

Поверьте, это принесет не только дополнительные дивиденды, но и огромное удовольствие от результатов вашей работы!

Беседовал Александр Дмитраков