• Мы:

Михаил Зельман: «Российский ресторанный рынок пока ребенок, но вундеркинд!\"

Михаил Зельман: «Российский ресторанный рынок пока ребенок, но вундеркинд!\"

Михаил Зельман, несомненно, имеет какой-то секрет воздействия на людей - а может, он просто видит будущие вероятностные возможности. Иначе как объяснить, что, осознав свое возрастное опоздание к моменту перестройки, он сделал качественный скачок вперед, закончив школу экстерном и уйдя работать брокером на товарно-сырьевую биржу. Шел 92-й год, и взрослые российские мужики метались от партии к партии, не понимая, что день грядущий им готовит, а 15-летний пацан вполне освоился в новой реальности, фактически войдя в историю - он стал самым молодым брокером страны. В 20 он уже возглавлял предприятие «Конпрокинвест», занимавшееся поставками продуктов питания в Госрезерв и Министерство обороны, а в 22 открыл первый ресторан. Сегодня Михаил Зельман - бизнесмен, основавший Ресторанную профессиональную компанию - Restaurant Professional Company - R.P.Com.: «Арпиком».

Для справки: ресторанная профессиональная компания АРПИКОМ была основана в 2003 году. Сегодня АРПИКОМ - один из крупнейших операторов российской индустрии гостеприимства. Под его управлением в Москве и Новосибирске, в Киеве и Лондоне работают ресторанные сети GOODMAN (\"Гудман»), «Филимонова и Янкель», «Колбасофф», «Мамина паста» (Pasta della Mamma). В холдинг входит также фуд-сервисная компания «Высший стандарт» и кейтеринговая компания «КОМФИС». В планах компании развитие существующих проектов, создание новых ресторанных концепций, расширение сферы деятельности компании в целом.

Кризис сказался на компании положительно



- Михаил, как Вы считаете, насколько экономический спад прошлого года отбросил российский ресторанный рынок назад?

- Я считаю, что, напротив, он бросил его вперед! Потому что любые сложности приводят к появлению новых идей, открывают новые возможности. На любой кризис нужно смотреть позитивно. Те люди, которые не опустили руки, а восприняли это испытание адекватно, остались на плаву и продолжают работать.

- Но ведь и в Вашей компании были потери - на петербургский рынок в связи с кризисом Вы не вышли...

- Знаете, любой бизнес состоит из череды успехов и поражений, из своих проблем, сложностей и выбора пути их решения. Мы действительно задумывались о выходе в Петербург, но потом решили, что сейчас нам надо сосредоточиться на внутренних проблемах уже существующих ресторанов. И прежде чем выходить на петербургский рынок, нужно усовершенствовать эти решения. И в этой связи, оборачиваясь на прошедший год, могу заметить, что такой подход, а значит и непосредственно кризис, сказался очень положительно на нашей компании в целом.

- То есть, Вам таки приходилось корректировать свои планы?

- Конечно! Этот легкий стресс, который мы получили от кризиса и который очень быстро прошел, дал нам направление движения. Мы научились лучше управлять нашими издержками, быть более внимательными к гостям. Да, мы потеряли в прошлом году в росте, но выиграли во внутреннем качестве - а именно это принципиально важно сегодня для того, чтобы быть на рынке конкурентоспособным. Такой подход характерен не только для нашей компании - многие бизнесмены восприняли кризис правильно и начали работать над исправлением тех ошибок, которые были сделаны в период быстрого роста.

- Другими словами, кризис задал достаточно высокую планку всему ресторанному бизнесу, и те рестораторы, которые не смогли подняться до ее уровня, с рынка ушли. Те же, кто выдержали этот темп и эту высоту, продвинулись вперед.

- Да, и от этого выиграли все наши гости, которые получили в итоге качественные рестораны. В любом случае голосовали они рублем, и голоса распределились лишь среди конкурентоспособных заведений.

Сотрудники должны быть заинтересованы брать на себя ответственность



- Михаил, в Вашу компанию входит около 30 ресторанов. Вы представляете, что происходит в каждом из них, успеваете их контролировать или это не входит в Вашу задачу?

- Контролировать каждый ресторан мне одному совершенно невозможно. Для меня важно выстроить такую систему, где это будут делать мои коллеги - достаточно мотивированные и профессиональные, чтобы справляться с этой задачей. Моя же задача - создать такую команду, в которой люди были бы заинтересованы не в перекладывании ответственности друг на друга или с больной головы на здоровую, а в возможности проявить себя, взять на себя ответственность, самореализоваться и в результате почувствовать результат своего труда!

- У Вас это вполне получается. Вы выстроили довольно необычную - во всяком случае, для нашей страны - структуру подчинения персонала: каждый сотрудник подчиняется исключительно своему непосредственному начальнику, и даже Вы не можете уволить не своего прямого подчиненного. Такой подход оправдывает себя?

- А Вы знаете, если строить компанию надолго, то только так и возможно. Мы это делаем не для того, чтобы что-то кому-то доказать, а лишь потому что это наиболее эффективный способ управления бизнесом. Если же говорить о каких-то коротких дистанциях, то, наверное, такое подчинение и такая политика были бы неоправданны - в этих компаниях действительно чаще применяется схема «Ты начальник - я дурак, я начальник - ты дурак». Но в связи с тем, что мы уже 7 лет на рынке и не собираемся уходить, то, как доказывает практика, наша модель показала себя с наилучшей стороны.

Работать можно и за рубежом, и в России - но с разным подходом



- Михаил, Москва Вами уже вполне освоена, сейчас Вы занимаетесь региональной экспансией - Киев, Новосибирск, - а недавно открыли ресторан в Лондоне. Насколько отличаются открытия в разных регионах нашей страны и за рубежом?

- Если говорить по поводу Лондона, то там другой уровень и ресторанов, и людей, которые туда ходят. И то, что здесь для нас является достаточно рискованными бизнес-процессами, там не является не то что рисками, но даже и какими-то сложностями. Но, безусловно, за счет этого там конкурентная среда более активная, поэтому если здесь мы порой можем где-то допускать какие-то просчеты и это нам прощают, то там малейшая ошибка может быть чревата вообще закрытием ресторана.

- Какие наши риски за рубежом таковыми не являются?

- В основном, риски, связанные с чиновниками, со строителями, с арендодателями. Там рынок уже сложился, и он понятен: все четко, отлажено, никаких неожиданных решений не предвидится.

- Наш персонал и зарубежный тоже сильно отличаются?

- Так же, как и среда в целом - очень серьезно. Там в этом отношении тоже все очень четко, люди понимают, что они должны работать - они готовы работать и очень дорожат своим местом. В России они еще должны понять, зачем вообще им нужно работать...

- И даже в кризис такое отношение остается?

- Кризис - он ведь не всегда был, и переоценивать его тоже не нужно: не бывает такого, что прошел один день - и все изменились.

- А уровень российских поваров, официантов - он повышается?

- Я бы сказал, что кардинально - все же нет. Да, если брать профессиональные навыки, то наши ребята более подготовлены, чем их коллеги за рубежом. Но за счет того, что сегодня они могут совершить подвиг, а завтра опустить руки, у нас нет стабильности работы. А там люди понимают, что они будут работать не один день, не два, не три, а, может быть, всю жизнь, и они умеют правильно отдыхать, восстанавливать силы, и у них более богатый профессиональный опыт.

- Но должны же наши чему-то учиться!

- Конечно, они учатся. Я могу сказать, что в основном они вполне обучаемы, но им нужно уделять больше времени. В целом же у нас сейчас тоже достаточно интересно, и мне хорошо и здесь, и там.

Сначала будем подтягивать работающие заведения, потом - строить новые!

- Михаил, на прошедшем ПИРе Вы упомянули возможную тенденцию открытия в России ресторанов одного блюда - заведений, где будет подаваться, предположим, только стейк. Но очень высокого уровня! Вы считаете, что такие рестораны у нас могут пользоваться спросом?

- Да, думаю, могут - не обязательно стейк, а например, ресторан, где подается только одна паста: я уверен, что он может существовать и будет популярным. Я в это верю.

- А сами не планируете открыть такой ресторан?

- Пока я планирую работать над тем, что есть. Я вижу очень большое количество вещей, которые нам нужно сделать в уже построенных ресторанах. А после этого мы будем, безусловно, строить новое, и в том числе делать и такой ресторан.

- Михаил, а Вы можете воспринимать поход в ресторан как отдых или это для Вас уже только работа?

- В свои рестораны - точно нет, а в чужие - местами да, - он улыбается.

- А какие чужие рестораны Вам больше всего нравятся?

- Очень многие! Я считаю, что при всей нашей молодости мы смогли добиться большого количества профессиональных успехов. Конечно, у нас еще достаточно молодой рынок, и многого мы просто не умеем, но ведь неправильно было бы требовать от пятилетнего ребенка, чтобы он знал несколько языков и в совершенстве решал сложные математические примеры. Мы учимся! И в сложившейся ситуации мы, можно сказать, вундеркинды!

Другие статьи
Смотреть все

Статья из дайджеста публикаций в журнале «РесторановедЪ». Не случайно название басни Ивана Андреевича Крылова обыгран...

Некоторые повара говорят, что не работают, а занимаются любимым делом. Большинство же жалуется, что у них всё плохо: ...

Оптимизация затрат на кухне — одно из главных условий успеха ресторана. Предлагаем вашему внимаю статью из архива жур...

Автоматизация ресторанного бизнеса
Оборудование для ресторанов и кафе, оборудование для общепита
Стильная поварская форма для ресторана

Санкт-Петербургская школа сомелье (WineJet до 2017 года)

темы публикаций
Практика ресторанного бизнеса
Рецепты, мастер-классы
Публикации компаний
Вверх