• Мы:

Михаил Зельман: «Российский ресторанный рынок пока ребенок, но вундеркинд!\"

Михаил Зельман: «Российский ресторанный рынок пока ребенок, но вундеркинд!\"

Михаил Зельман, несомненно, имеет какой-то секрет воздействия на людей - а может, он просто видит будущие вероятностные возможности. Иначе как объяснить, что, осознав свое возрастное опоздание к моменту перестройки, он сделал качественный скачок вперед, закончив школу экстерном и уйдя работать брокером на товарно-сырьевую биржу. Шел 92-й год, и взрослые российские мужики метались от партии к партии, не понимая, что день грядущий им готовит, а 15-летний пацан вполне освоился в новой реальности, фактически войдя в историю - он стал самым молодым брокером страны. В 20 он уже возглавлял предприятие «Конпрокинвест», занимавшееся поставками продуктов питания в Госрезерв и Министерство обороны, а в 22 открыл первый ресторан. Сегодня Михаил Зельман - бизнесмен, основавший Ресторанную профессиональную компанию - Restaurant Professional Company - R.P.Com.: «Арпиком».

Для справки: ресторанная профессиональная компания АРПИКОМ была основана в 2003 году. Сегодня АРПИКОМ - один из крупнейших операторов российской индустрии гостеприимства. Под его управлением в Москве и Новосибирске, в Киеве и Лондоне работают ресторанные сети GOODMAN (\"Гудман»), «Филимонова и Янкель», «Колбасофф», «Мамина паста» (Pasta della Mamma). В холдинг входит также фуд-сервисная компания «Высший стандарт» и кейтеринговая компания «КОМФИС». В планах компании развитие существующих проектов, создание новых ресторанных концепций, расширение сферы деятельности компании в целом.

Кризис сказался на компании положительно



- Михаил, как Вы считаете, насколько экономический спад прошлого года отбросил российский ресторанный рынок назад?

- Я считаю, что, напротив, он бросил его вперед! Потому что любые сложности приводят к появлению новых идей, открывают новые возможности. На любой кризис нужно смотреть позитивно. Те люди, которые не опустили руки, а восприняли это испытание адекватно, остались на плаву и продолжают работать.

- Но ведь и в Вашей компании были потери - на петербургский рынок в связи с кризисом Вы не вышли...

- Знаете, любой бизнес состоит из череды успехов и поражений, из своих проблем, сложностей и выбора пути их решения. Мы действительно задумывались о выходе в Петербург, но потом решили, что сейчас нам надо сосредоточиться на внутренних проблемах уже существующих ресторанов. И прежде чем выходить на петербургский рынок, нужно усовершенствовать эти решения. И в этой связи, оборачиваясь на прошедший год, могу заметить, что такой подход, а значит и непосредственно кризис, сказался очень положительно на нашей компании в целом.

- То есть, Вам таки приходилось корректировать свои планы?

- Конечно! Этот легкий стресс, который мы получили от кризиса и который очень быстро прошел, дал нам направление движения. Мы научились лучше управлять нашими издержками, быть более внимательными к гостям. Да, мы потеряли в прошлом году в росте, но выиграли во внутреннем качестве - а именно это принципиально важно сегодня для того, чтобы быть на рынке конкурентоспособным. Такой подход характерен не только для нашей компании - многие бизнесмены восприняли кризис правильно и начали работать над исправлением тех ошибок, которые были сделаны в период быстрого роста.

- Другими словами, кризис задал достаточно высокую планку всему ресторанному бизнесу, и те рестораторы, которые не смогли подняться до ее уровня, с рынка ушли. Те же, кто выдержали этот темп и эту высоту, продвинулись вперед.

- Да, и от этого выиграли все наши гости, которые получили в итоге качественные рестораны. В любом случае голосовали они рублем, и голоса распределились лишь среди конкурентоспособных заведений.

Сотрудники должны быть заинтересованы брать на себя ответственность



- Михаил, в Вашу компанию входит около 30 ресторанов. Вы представляете, что происходит в каждом из них, успеваете их контролировать или это не входит в Вашу задачу?

- Контролировать каждый ресторан мне одному совершенно невозможно. Для меня важно выстроить такую систему, где это будут делать мои коллеги - достаточно мотивированные и профессиональные, чтобы справляться с этой задачей. Моя же задача - создать такую команду, в которой люди были бы заинтересованы не в перекладывании ответственности друг на друга или с больной головы на здоровую, а в возможности проявить себя, взять на себя ответственность, самореализоваться и в результате почувствовать результат своего труда!

- У Вас это вполне получается. Вы выстроили довольно необычную - во всяком случае, для нашей страны - структуру подчинения персонала: каждый сотрудник подчиняется исключительно своему непосредственному начальнику, и даже Вы не можете уволить не своего прямого подчиненного. Такой подход оправдывает себя?

- А Вы знаете, если строить компанию надолго, то только так и возможно. Мы это делаем не для того, чтобы что-то кому-то доказать, а лишь потому что это наиболее эффективный способ управления бизнесом. Если же говорить о каких-то коротких дистанциях, то, наверное, такое подчинение и такая политика были бы неоправданны - в этих компаниях действительно чаще применяется схема «Ты начальник - я дурак, я начальник - ты дурак». Но в связи с тем, что мы уже 7 лет на рынке и не собираемся уходить, то, как доказывает практика, наша модель показала себя с наилучшей стороны.

Работать можно и за рубежом, и в России - но с разным подходом



- Михаил, Москва Вами уже вполне освоена, сейчас Вы занимаетесь региональной экспансией - Киев, Новосибирск, - а недавно открыли ресторан в Лондоне. Насколько отличаются открытия в разных регионах нашей страны и за рубежом?

- Если говорить по поводу Лондона, то там другой уровень и ресторанов, и людей, которые туда ходят. И то, что здесь для нас является достаточно рискованными бизнес-процессами, там не является не то что рисками, но даже и какими-то сложностями. Но, безусловно, за счет этого там конкурентная среда более активная, поэтому если здесь мы порой можем где-то допускать какие-то просчеты и это нам прощают, то там малейшая ошибка может быть чревата вообще закрытием ресторана.

- Какие наши риски за рубежом таковыми не являются?

- В основном, риски, связанные с чиновниками, со строителями, с арендодателями. Там рынок уже сложился, и он понятен: все четко, отлажено, никаких неожиданных решений не предвидится.

- Наш персонал и зарубежный тоже сильно отличаются?

- Так же, как и среда в целом - очень серьезно. Там в этом отношении тоже все очень четко, люди понимают, что они должны работать - они готовы работать и очень дорожат своим местом. В России они еще должны понять, зачем вообще им нужно работать...

- И даже в кризис такое отношение остается?

- Кризис - он ведь не всегда был, и переоценивать его тоже не нужно: не бывает такого, что прошел один день - и все изменились.

- А уровень российских поваров, официантов - он повышается?

- Я бы сказал, что кардинально - все же нет. Да, если брать профессиональные навыки, то наши ребята более подготовлены, чем их коллеги за рубежом. Но за счет того, что сегодня они могут совершить подвиг, а завтра опустить руки, у нас нет стабильности работы. А там люди понимают, что они будут работать не один день, не два, не три, а, может быть, всю жизнь, и они умеют правильно отдыхать, восстанавливать силы, и у них более богатый профессиональный опыт.

- Но должны же наши чему-то учиться!

- Конечно, они учатся. Я могу сказать, что в основном они вполне обучаемы, но им нужно уделять больше времени. В целом же у нас сейчас тоже достаточно интересно, и мне хорошо и здесь, и там.

Сначала будем подтягивать работающие заведения, потом - строить новые!

- Михаил, на прошедшем ПИРе Вы упомянули возможную тенденцию открытия в России ресторанов одного блюда - заведений, где будет подаваться, предположим, только стейк. Но очень высокого уровня! Вы считаете, что такие рестораны у нас могут пользоваться спросом?

- Да, думаю, могут - не обязательно стейк, а например, ресторан, где подается только одна паста: я уверен, что он может существовать и будет популярным. Я в это верю.

- А сами не планируете открыть такой ресторан?

- Пока я планирую работать над тем, что есть. Я вижу очень большое количество вещей, которые нам нужно сделать в уже построенных ресторанах. А после этого мы будем, безусловно, строить новое, и в том числе делать и такой ресторан.

- Михаил, а Вы можете воспринимать поход в ресторан как отдых или это для Вас уже только работа?

- В свои рестораны - точно нет, а в чужие - местами да, - он улыбается.

- А какие чужие рестораны Вам больше всего нравятся?

- Очень многие! Я считаю, что при всей нашей молодости мы смогли добиться большого количества профессиональных успехов. Конечно, у нас еще достаточно молодой рынок, и многого мы просто не умеем, но ведь неправильно было бы требовать от пятилетнего ребенка, чтобы он знал несколько языков и в совершенстве решал сложные математические примеры. Мы учимся! И в сложившейся ситуации мы, можно сказать, вундеркинды!

Другие статьи
Смотреть все

Статья из дайджеста публикаций в журнале «РесторановедЪ». Не случайно название басни Ивана Андреевича Крылова обыгран...

Некоторые повара говорят, что не работают, а занимаются любимым делом. Большинство же жалуется, что у них всё плохо: ...

Оптимизация затрат на кухне — одно из главных условий успеха ресторана. Предлагаем вашему внимаю статью из архива жур...

Автоматизация предприятий, разработка программного обеспечения
Текстиль для гостиниц, хостелов, баз отдыха оптом от производителя.
студия разработки мобильных приложений и IT-решений
темы публикаций
Практика ресторанного бизнеса
Рецепты, мастер-классы
Публикации компаний
Вверх