• Мы:

Петр Лошаков: «Мы стали намного сильнее за последние два года. И все это благодаря санкциям»

04 Апреля 2017
Петр Лошаков: «Мы стали намного сильнее за последние два года. И все это благодаря санкциям»

Бренд-менеджер группы компаний PARUSA RMC Петр Лошаков рассказал о том, как строится концепция меню в ресторанах группы, какой путь был избран после начала проблем с импортными продуктами, о ценообразовании, и о том, как определенная позиция попадает в меню.

О пути после санкций

В 2013 году начались проблемы с импортными продуктами. Мы избрали для себя путь, что у нас будет расширенное меню, продукты для которого мы можем спокойно находить, и которое позволит нам сохранять доступность. Как нам кажется, именно доступность является одним из ключевых параметров. В нашем меню есть домашние и классические варианты — оливье, шницель. Мы позиционируем себя, как ресторан чуть выше среднего класса, не смотря на это, мы делаем простые и понятные блюда.

Отдельно в меню можно выделить блюда, приготовленные на хоспере. У нас высокого качества мраморная говядина (работаем с компанией «Мираторг», которая за последние два года вышла на новый уровень из-за санкций и хорошо адаптировалась в сложившейся ситуации). В целом, у нас такая же политика. Все санкции, и все, что происходит последние 2-3 года — это новые возможности для нас, сейчас все стандартизировалось. Это касается стандартов, контроля за качеством, установления цен на продукты. Самое главное, как мне кажется, что ценовую политику мы сохранили такую же, как это было в 2013 году.

Летом 2013 года у нас был зафиксирован максимальный финансовый рост, было много планов и целей, и в августе этого же года произошло то, что произошло. В любом случае, мы стали намного сильнее за последние два года. И все это благодаря санкциям.

Food cost, ценообразование

Средний Food cost — 25%. Есть разные позиции, но можно обратить внимание на стоимость стейков — только полгода назад они достигли стоимости в меню более 1000 рублей. До этого они стоили 990 рублей. Выход и качество было абсолютно такое же, как у наших коллег в других ресторанах. Но это была наша «фишка» — самый доступный стейк в городе. Летом 2016 году себестоимость превысила 60%, и стоимость пришлось поднять.

В любом случае, когда мы занимаемся ценообразованием нашего меню, мы всегда смотрим на наших коллег — какую стоимость они предлагают гостям. Сравнивать каждую позицию сложно, но для гостя, как для конечного потребителя, это важно. Гость не понимает, что себестоимость блюда с соусом и без него будет разная. Она выше. Высокомаржинальный продукт — рибай, если он не продается, но он все равно создает оборот.

Вообще, методика ценообразования, которой мы пользуемся, это ABC-анализ (прим. ред. метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности), по теории Поттера. Мы следуем ей, и очень глубоко изучили данный вопрос. Мы не просто делаем отчет о продажах, мы по этому анализу оцениваем меню с трех направлений, и касательно маржинальности продукта, как рибай — он может попасть в самую низкую категорию по продажам, но по марже (по валовой прибыли) он будет первым. Такой у нас подход с ценообразованием.

О позициях в меню и мощностях кухни

Относительно выбора позиции в меню мы исходим из обратной связи с гостями. Далее происходит фильтрация и анализ информации.

Учитывается и статистика обратной связи за последние три месяца. Гости пишут свои отзывы: «хочется чего-то домашнего», или мужчина пишет «съел суп, горячее, и не наелся». Такие сообщения наводят на определенные размышления и пересмотр меню.

В будний день на кухне работает 2 человека — в холодном цеху, 3 — в горячем цеху, 1 су-шеф и шеф.

Я пришел к такому выводу, что все блюда должны проходить через су-шефа. У нас выстраивается такая политика по отношению к поварам, в которой повар — это специалист. Но должен обладать не только навыками и умениями, но еще и некоторыми компетенциями, чтобы отдавать готовое блюдо с момента его приемки и до его украшения. Я сейчас перестраиваю организацию, чтобы каждый повар отвечал за качество, был универсальным, самостоятельно отдавал блюда.

У нас около 90 позиций. Чтобы их стандартизировать, они группируются. Есть европейская часть, фермерский стритфуда, станция хоспер, есть «Япония» и восточная вкладка. Благодаря группировке я могу регулировать на кухне организацию, какие конкретно специалисты это отдают. В каждую группу входит не более 6-7 позиций, чтобы меню не было слишком большим. Но все зависит от ресурсов кухни.

Другие статьи
Смотреть все

Страстная неделя или Святая неделя на европейский манер предшествовала главному празднику верующих — Великой па...

Экспрессивно, дерзко, от всей души — именно так подходит Линтон Новак к своему ремеслу. Бренд-шеф из Канады в э...

В наши дни немало ресторанных концепций, которые успешно прижились на рынке. Но так ли эффективно и правильно возрожд...

Высшее, Санкт-Петербургский Университет Технологий Управления и Экономики, Менеджмент и Управление на предприятии. University of Dubai, Dubai Business School, Hotel management & Economics

темы публикаций
Практика ресторанного бизнеса
Рецепты, мастер-классы
Публикации компаний
Вверх