• Мы:

Максим Коновалов: «Кормим гостей эмоциями»

10 Марта 2021
Максим Коновалов: «Кормим гостей эмоциями»

Все знают локальные истории малого ресторанного бизнеса, чья лодка разбилась о волны 2020 года. Но как обстоят дела в больших компаниях, мало кто откровенничает. Какие кейсы, ситуации и эмоции прожили руководители сетевых компаний, расскажет Максим Коновалов – совладелец известного ресторанного холдинга Welcome group (г. Ижевск, Удмуртия).

В ресторанном холдинге Welcome group – 40 кафе и ресторанов, работающих в разных ценовых сегментах. До пандемии в месяц здесь обслуживалось около 150 000 гостей. Сегодня количество посетителей уменьшилось, но обороты увеличились по сравнению с прошлым годом. Будучи частым спикером на самых популярных форумах и отраслевых мероприятиях, Максим аккумулировал эффективный опыт, который с успехом применил в кризисном управлении.

Я НЕ КЛАССИЧЕСКИЙ РЕСТОРАТОР, Я КЛАССИЧЕСКИЙ БИЗНЕСМЕН

– Максим, уместно ли сказать, что ваше отношение к бизнесу поменялось?

– Тут, наверное, как раз ничего не поменялось. Для меня рестораны всегда были именно бизнесом. И я строил работу, как бизнес-систему. Со всеми этими штуками, которые так не любят творческие руководители: оргструктура, система контроля, панель показателей, управленческий учет и стандартизация. То есть я не совсем тот классический ресторатор, я все же больше бизнесмен-предприниматель. Поэтому кризис, конечно, воспринимался не просто, но не было внутренних метаний. Думаю, тяжелее было рестораторам, для которых это стиль жизни и вообще жизнь. И тем, для кого ресторан это способ зайти в «клевый бизнес». И кстати выстроенная структура в компании (а у нас всё же около 40 ресторанов) позволила довольно безболезненно пройти все периоды ограничений.

Кстати, этим опытом я планирую поделиться с участниками ресторанного шоу Gastreet 2021 в качестве спикера. Мы поедем в Сочи с 1 по 5 июня командой из 12 человек. На этой площадке я планирую делиться и узнавать еще больше новых идей. А про полезность ивента и говорить не стоит: столько нужных контактов я не привозил ни с одной поездки.

– Что коренным образом изменилось в отношении гостей ваших ресторанов?

– Во-первых, мы поняли, что гости изменились. И рад это признать, наши гости изменились в лучшую сторону. Сильно уменьшилось количество излишне критично настроенных гостей. Вообще период карантина показал, насколько реальна была лояльность наших гостей. У нас оказались очень лояльные гости! То есть сработали те самые: обучения персонала, сбор и отработка обратной связи, принципы гостеприимства, которые мы закладывали во все наши сервисы. Во-вторых, мы поняли, что изменились сценарии потребления. Доставка растет, как на дрожжах, растет интерес к различного рода мероприятиям (фестивалям, гастроужинам, другим ивентам). Но тут надо понимать, что у нас на данный момент обороты больше прошлогодних. Отсутствие возможности путешествовать оставляет деньги на нашем рынке.

СЧАСТЛИВЫЙ СОТРУДНИК = СЧАСТЛИВЫЙ ГОСТЬ

А как дела с командой? 850 человек штата – не шутки!

– Все наши руководители выстояли. Многие рестораторы пренебрегали четкой системой управления, но только не мы. Как только начался карантин, команда перешла на формат еженедельных (а первые недели три ежедневных) оперштабов. Сбор информации о состоянии, короткий мозговой штурм на поиск идей-решений, распределение ответственностей. Сейчас я понимаю – это был способ не дать коллегам долго находится в одиночестве и накручивать себя. Формат еженедельных планерок в итоге оказался живучим – теперь с ним и живем.

Были ли еще какие-то действия, которые помогли не растерять боевой дух команды, да и в принципе команду?

– В карантин мы запустили общекорпоративный телеграмм-бот с рассылкой информации для рядовых сотрудников. Это помогло немного снизить градус волнений. С линейными сотрудниками все действительно было сложнее. На данный момент поменялось 60-70 % персонала по отношению к марту. Это очень высокий процент текучки кадров. До сих пор процент закрытия штатного расписания – примерно 85-90 %. Это увеличивает нагрузку на работающих, что опять-таки в некоторых случаях подталкивает людей увольняться.

Пришло четкое понимание, что живем, по сути, в новой реальности с точки зрения персонала. Мы всегда много вкладывали именно в рядовой персонал. Сейчас продолжаем старые программы и добавили новые. Запустили учебный центр для официантов и поваров. Для линейного персонала у нас работает ОРС (оценка работы сотрудника), в октябре запустили ежеквартальный ОРС и для руководящего звена. Это процедура системной оценки результатов сотрудника как по бизнес-показателям, так и по навыкам/умениям (то что называется soft skills) со структурированной обратной связью. Это должно убрать ситуации, когда сотрудником не довольны, но при этом он не в курсе этого, более того он не знает, что ему надо поправить и чему научиться.

Главный вывод после карантина – сотрудники даже важнее, чем мы думали. Кстати, сейчас мы готовы сменить идеологию «самый важный -это гость, потом сотрудник» на «счастливый сотрудник = счастливый гость».

ОДНОЙ ЕДОЙ СЫТ НЕ БУДЕШЬ

А как поменялся маркетинг?

– Задача маркетинга сейчас (на самом деле давно, но сейчас это стало остроактуально) - рождать в голове гостей эмоции. В конкуренции с функциональным общепитом (столовые, фастфуд, готовая еда в супермаркетах) и доставкой мы можем выиграть только эмоциями,д ополнительными впечатлениями. Причем генерировать эти впечатления должно всё в заведении: интерьер, экстерьер, соцсети, музыка, еда, естественно, персонал, сам маркетинг и даже система обратной связи.

Маркетинг стал (или должен стать) более персонализированным. На мой взгляд, перестали работать предложения для всех или для больших групп. Персональные предложения - это наш фокус на ближайший год. В нашей компании существует система лояльности (бонусный клуб) и на ее основе мы запускаем много автоматических персональных активностей. Именинникам дарим промокод на подарок к дню рождения, контролируем "потеряшек" – гостей, которые перестали посещать заведения, стимулируем гостей на увеличение частоты посещений (если мы знаем, что гость стандартно ходит три раза в месяц в наши рестораны, то после третьего посещения ему «уходит» промокод на бонус за четвертое посещение).

Для такого маркетинга важно наличие базы контактов. Одним словом, маркетинг стал (или должен стать) диджитализированным. Автоматизация акций, таргетинг, омниканальность (переход из онлайна в офлайн и обратно). Мы сейчас выбираем маркетинговую базу – либо будем автоматизировать ее самостоятельно, либо выберем специализированные сервисы типа MindBox.  

А в плане ниш, можно ли в большой компании найти что-то новое?

– Конечно, можно! Например, доставка. Она была у нас давно, но сейчас мы очень много вкладываемся в ее цифровизацию.Сектор b2b – корпоративное питание, кейтеринг, работа с предоплаченными картами. Сделали большой упор на производство готовой еды - подписали договор на аренду большой площадки для фабрики-кухни. Наша цель – выйти на локальный рынок готовой еды. А еще продолжаем открывать рестораны, конвертируя лояльность наших гостей в деньги.

Материал Юлианы Шуниной 

Подробнее о ресторанном Холдинге Welcome Group читайте здесь

Фильтр-системы Brita Professional: оригинальный вкус приготовляемого продукта, предохранение оборудования от обра...
«Пэйтор» – российский дистрибутор с сфере POS-периферии и автоматической идентификации.
Компания АЛИДИ Проф Поставщик продуктов питания в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, Великом Новгороде и ...
Шеф-повар, Ресторатор
Предприниматель, первый вице-президент группы компаний Crocus Group
Ресторатор, владелец и создатель объединенной компании «Рестораны Раппопорта».
темы публикаций
Практика ресторанного бизнеса
Рецепты, мастер-классы
Публикации компаний
Вверх