Ирина Овсянникова: «Мы придумали легенду, которая начала сбываться»

Ирина Овсянникова – генеральный менеджер отеля Park Inn by Radisson Izmailovo Moscow, профессионал, за плечами которого 19 лет опыта работы в индустрии гостеприимства, – в том числе, в таких странах, как Узбекистан, Азербайджан, Казахстан, Грузия и Россия, со всемирно известными сетями отелей Starwood Hotels & Resort Worldwide, Dedeman Hotels & Resorts International, Rixos Hotels, Marriott International, Wyndham Hotel Group, и Radisson Hotel Group, а также во многих региональных гостиничных группах. 

Своим примером Ирина Овсянникова доказывает, как правильным управлением и персонализированным подходом к сервису можно вывести ресторан при отеле на новый уровень.

Гость – прежде всего 

– Расскажите, как вы попали в сферу гостеприимства? Почему именно этот бизнес?

– Конечно, мы все родом из детства. Я думаю, что та атмосфера, которая окружает нас в детстве, влияет на весь дальнейший жизненный путь.

Я родилась в солнечном городе Ташкент. До сих пор благодарна судьбе, что свое детство и потом юность я провела именно там, ведь Ташкент – это город, в котором всегда царит дружба и понимание, в котором мирно уживается множество культур и традиций разных народов, где к гостю относятся с глубоким уважением и искренним почтением.

В моей семье очень любили гостей и любили их встречать, поэтому в нашем доме всегда было много людей. Не удивительно, что с ранних лет я хотела связать свою жизнь с индустрией гостеприимства.

В школе я была отличницей, и родители мечтали, что я стану юристом. Нарушив их ожидания и отказавшись от поступления в Государственный Юридический Университет, я тайком подала документы на поступление в экспериментальный класс при Ташкентском Государственном Экономическом Университете, выпускники которого в дальнейшем становились студентами также экспериментального курса Международного туризма.

Как же это круто для меня тогда звучало – мы первые, как ласточки влетаем в международный туризм… Отели уже не гостиницы, а ОТЕЛИ!

Карьеру я начала в 2001 году, придя на собеседование с красным дипломом к генеральному менеджеру отеля Sheraton Tashkent Hotel & Towers. На вопрос, где я себя вижу, ответила что, конечно же, на месте генерального, но только после того, как узнаю отельное дело от А до Я, не по книжкам, а в реальности.

Меня были готовы принять в качестве помощника менеджера, но я добровольно выбрала место, с которого начиналось тогда первое взаимодействие с гостем – телефонного оператора. Через полгода я получила уже звание старшего смены, а еще через год – ассистента менеджера отдела приема и размещения гостей. Потом был другой отель, новая должность, а потом другая страна, работа с новым брендом…

Меня всегда увлекала культура, традиции и обычаи других народов, но, в то же время, мне хотелось проверить, смогу ли я одна в чужой стране добиться какого-то результата. И теперь могу гордиться тем, что стала таким управляющим, которого знают, приглашают, и зовут обратно собственники продолжить управление их бизнесом.

С тех пор я получила колоссальный опыт и успела поработать в Узбекистане, Казахстане, Азербайджане, Грузии и России. Казалось бы, общее советское прошлое. Должно быть все очень просто. Но это всегда другой менталитет, другая культура, налоговые кодексы и еще много моментов, которые нужно было изучать.

Во многом успех нашего отеля заключается в создании персонализированного сервиса. Это индивидуальный подход к каждому гостю. Он осуществляется через общение, через отношение к ребенку, через заботу о состоянии здоровья, через питание, через настроение...

– В чем заключается успех вашей работы?

– Я дышу отелем и вкладываю душу во все, что делаю, как бы это громко не звучало. Люди чувствуют и идут навстречу.

Например, когда я только оказалась в Park Inn by Radisson Izmailovo Moscow, увидела хороший отель, очень качественный с точки зрения строительно-инженерного решения. Вот все в нем было, но чего-то не хватало… Я спросила у собственника: «Вы что, не любите цветы?» Он тогда удивился. А в отеле, действительно, не было ни одного цветка и ни одного дерева. Мы это, конечно же, изменили. Хотелось добавить больше жизни! И гости, которые бывали тут раньше, стали замечать, что стало гораздо уютнее, как в семье. Это такая мелочь, казалось бы. Подумаешь, зелень… Но это и значит – делать с душой.

Во многом успех нашего отеля заключается в создании персонализированного сервиса. Это индивидуальный подход к каждому гостю. Он осуществляется через общение, через отношение к ребенку, через заботу о состоянии здоровья, через питание, через настроение. За время работы все ребята уже стали настоящими психологами. Мы сразу замечаем, если человека что-то беспокоит или он, например, приехал на лечение. Мы знаем, какие продукты, при каких заболеваниях есть нельзя, и ни в коем случае не предлагаем ему эти блюда. Все происходит уже на автомате, и даже не задумываешься, а просто этим живешь – тем, что нужно гостю.

Как результат нашего труда мы имеем большой коэффициент повторных визитов гостей. Порою, мы не можем всех их принять. И, удивительно, что даже в такое тяжелое кризисное время приходится кому-то отказывать.

Недавно произошел интересный случай. Мне звонят со смены и говорят, что неожиданно приехала футбольная команда. Они, как обычно, спокойно заходят, разгружаются… А брони нет. Проходит 5–7 минут, и они понимают, что приехали просто по обыкновению, по своему желанию, потому что их всегда здесь ждали. К сожалению, тогда им пришлось перебраться в другой отель, потому что у нас не было мест. Такие вещи, вроде бы незначительные, но ты понимаешь, какая для этого была проделана колоссальная работа персонала.

И это не преклонение перед гостем. Не стоит впадать в крайности. Это как будто оказываешься в семье. Я считаю, то, что мы имеем – это большая работа моя и моей команды. Как вы понимаете, я во многом опираюсь на нее.

Отношения с персоналом начинаются с искреннего внимания и заботы. Все идет через личный пример. Я стараюсь поддерживать во всем своих менеджеров. Не только в работе, но и в жизни. А они, в свою очередь, так же работают с линейным персоналом. 

Я никогда не меняю персонал. Это, можно сказать, мое кредо. Если отель не новый, я всегда стараюсь сохранить кадры. Бросаю вызов сама себе. Смогу ли сделать именно этих людей сильнее, интереснее и умнее? Могут ли они идти за мной? И за все время моей работы практически не было текучки кадров. Иногда приходится кого-то менять, но это редкая история.

Продолжая тему работы с персоналом у меня на этот счет есть своя теория о персонализированном сервисе через заботу о сотрудниках. Если говорить вкратце, то, по моему мнению, отношения начинаются с искреннего внимания и заботы. Все идет через личный пример. Я стараюсь поддерживать во всем своих менеджеров. Не только в работе, но и в жизни. А они, в свою очередь, так же работают с линейным персоналом. Касаемо взаимодействия – все взаимодействуют со всеми, вне зависимости от департамента. Большинство менеджеров даже могут подменить друг друга при необходимости.

Еще один важный момент в работе с коллективом – человек начинает творить, когда ты ему не мешаешь, но при этом направляешь. Наверное, в этом и есть отличие настоящего лидера. Как только вы начинаете жестко управлять и говорить «ты должен», можно считать, что своими руками вы похоронили бизнес. Нужно правильно ставить задачи.

Человек начинает творить, когда ты ему не мешаешь, но при этом направляешь. Наверное, в этом и есть отличие настоящего лидера. Как только вы начинаете жестко управлять персоналом, и говорить «ты должен», можно считать, что своими руками вы похоронили бизнес. Нужно правильно ставить задачи.  

Разрушая стереотипы 

– Park Inn by Radisson Izmailovo – пример того, как можно успешно развивать отель и, в частности, ресторанное направление при отеле, казалось бы, находясь не в самой удачной для этого локации. Поделитесь, как вам это удалось?

– Отчасти, вы правы. Это совсем не центральный район. Было время, когда люди удивлялись, как тут вообще можно было построить отель.

А я смотрю на это по-другому. В любой локации есть потребность в качественном питании и сервисе. Вопрос только в том, кто же наш гость и чего именно он хочет, удовлетворены ли его потребности в данной конкретной локации.

Важно было выстроить правильную стратегию, ориентированную на определенный сегмент, учитывая все наши преимущества. Так что у нас есть? Прежде всего, у нас есть качественный сервис: комфортные номера, чистый отель, вкусная кухня, обученный и уверенный персонал, система безопасности. Это та база, которая и определяет хороший отель.

Поэтому мы не пытаемся компенсировать гостям локацию, мы принимаем ее и благодарим. Мы задаем тон и дарим эмоции через персональный сервис, затем уже объединяя все обязательные составляющие.

На начальном этапе работы, было трудно сломать некоторые сложившиеся стереотипы, которые мешали развитию.

Например, первое, за что мы взялись – меню ресторана. Мы пересмотрели его, структурировали, сделали более полезным и вкусным, но на бизнес-ланч никто не приходил. Ресторан был пустой. Тогда я начала смотреть, что есть вокруг. Оказалось, что рядом находятся: НИИ, Мосводоканал, МЧС, Пожарная часть… То есть, жизнь кипит. И даже есть неплохие рестораны, которые всегда битком. А к нам люди боялись зайти. Было какое-то убеждение, что отель – это неоправданно дорого. Чтобы уговорить людей прийти первый раз, мы стучали во все двери, приглашали, раздавали флаеры – все, что только могли, чтобы рассказать о нас. Нам стоило определенных усилий, чтобы показать, что здесь вкусно, что к нам не страшно приходить и на бизнес-ланч, можно отмечать праздники и даже играть свадьбу. Гости ведь идут за отношением, они готовы покупать эмоции, а потом ими делиться.

Сет меню состоит из 5 блюд, простых, но очень вкусных, сытных, а главное – ресторанных. А по четвергам в обеденное время играет живая музыка. Гости заходят, им нравится, а после – уже без опасения, заходят на ужин по а‑ля карт.

Главное условие для раскрутки ресторана при отеле – это вера и желание работать. Зачастую, отельеры принимают тот факт, что ресторан при отеле никогда не перестанет быть убыточным, а останется существовать только за счет номерного фонда.

Но это еще не все, с чем пришлось бороться. Отель был ориентирован, в основном, на туристические группы, но в 2018 году я решила, что мы будем отходить от массового туриста, и начинать «спортивную карьеру». В частности, для этого было разработано спецпитание. Восприняли странно. Был страх потерять уже устоявшийся сегмент, но к концу года у нас проживало достаточно спортивных команд.

Когда их становилось все больше и больше, я подумала, что мы должны как-то отметить такую тенденцию. Начали собирать с каждой команды майку с автографами и украшать ими бар. Теперь наш бар просто усеян трофеями.

Мы придумали легенду, которая начала сбываться. Те команды, кто останавливается у нас, обязательно выигрывают. Не поверите, 90% спортивных клубов, которые у нас остановились, выиграли, даже когда не было никаких шансов. Конечно, они все возвращаются в счастливый отель. Это история не о мистике, а о том, как можно настроить и расположить к себе людей, посредством сервиса, общения, сервировки еды, качества уборки... Мы знаем, как спортсмену спать, что есть, где должна жить команда, а где – административный состав. Мы пытаемся быть лучше, идти на шаг впереди и предугадывать. 

В 2019 году мы одержали очередную победу – к нам приехала команда Juventus. Никто не верил, что они остановятся именно у нас. За командой охотился буквально весь город. От ультра люксовых отелей, до тех, кто был просто ближе к стадиону, но выбрали нас, поверили. И, я думаю, что на решение повлиял наш бар со стенами почета. В отелях такое не принято. Не любят портить интерьер. А я считаю, это же гордость, что они у нас жили. Команда приезжает второй раз, и видит на видном месте свою футболку. Представляете, как им приятно! Атмосфера…

А потом мы придумали легенду, которая начала сбываться. Мы говорили везде, что те команды, кто останавливается у нас, обязательно выигрывают. Не поверите, 90% команд, которые у нас остановились, они выиграли, даже когда не было никаких шансов. Конечно, они все возвращаются в счастливый отель.

Это история о том, как можно настроить и расположить к себе людей, посредством сервиса, общения, сервировки еды, качеством уборки… Мы знаем, как спортсмену спать, что есть, где должна жить команда, а где – административный состав. Мы пытаемся быть лучше, идти на шаг впереди, предугадывать. В этом наш секрет.

Задача – выжить 

– Какой майкой гордитесь больше всего?

– Самый главный экспонат – майка медработников, потому что с апреля 2020 года отель принимает врачей в рамках правительственной программы по борьбе с коронавирусной инфекцией.

Когда только началась первая волна пандемии, и еще мало, кто понимал, что происходит, я сама начала искать возможности поселить в отеле медработников, даже бесплатно. Я решила, что это будет лучше, чем, если бы номера просто пустовали. А потом Администрация города Москвы предложила поучаствовать в программе. Один этаж остался для сотрудников отеля, остальные номера мы отдали врачам.

Мы соблюдали повышенные меры безопасности, но врач для нас – такой же гость. Мы их встречали, предлагали лучший сервис, всячески пытались скрасить их тяжелые дни. Появилась идея подарить яркие кружки, чтобы люди могли пить чай или кофе, как дома, а не из одноразовых стаканов. Эту посуду они оставляли у себя. Потом нам звонили, писали записки с благодарностями. Прямо до слез…

Я никогда не меняю персонал. Это, можно сказать, мое кредо. Если отель не новый, я всегда стараюсь сохранить кадры. Бросаю вызов сама себе. Смогу ли  сделать именно этих людей сильнее, интереснее и умнее? Могут ли они идти за мной?

– Как переживали пандемию?

– Может это не то, что вам хочется услышать, но, касаемо работы ресторана на привлечение – мы просто выжидали. Была попытка настроить доставку с помощью агрегаторов, но мы быстро отказались от нее из-за неэффективности.

Эффективными оказались заказы от постоянных гостей, которые просто безумно скучали по нашим вкусностям. Кто был рядом, приезжали по мере возможности, и забирали еду с собой. Кухня, в основном, работала на гостей отеля и врачей.

Ну и, конечно, пандемия дала время на внутреннюю работу: усиление безопасности, пересмотр меню, интерьера ресторана, построения команды с принятием новых условий данного периода и т. д.

В первую очередь, стояла задача выжить, при этом избежав повального сокращения сотрудников. Для меня моральный аспект максимально важен, ведь я несу ответственность за каждого члена моей команды и даже не могу представить, что оставлю кого-то без средств к существованию. Мы старались выиграть время для ребят, чтобы привыкнуть к новым финансовым условиям. И я действительно горжусь тем, что ни один сотрудник не был сокращен. Да, многие ребята вернулись в регионы или уехали на родину, кто-то решил сменить сферу ресторанно-гостиничного бизнеса на работу в государственных бюджетных организациях, но ни одному сотруднику не был остановлен контракт по желанию работодателя. Ситуация была тяжелая, но команда идет до конца!

Мы не пытаемся компенсировать гостям локацию, мы принимаем ее и благодарим. Мы задаем тон и дарим эмоции через персональный сервис, затем уже объединяя все обязательные составляющие: комфортные номера, чистый отель, вкусная кухня, обученный и уверенный персонал, система безопасности.

– Как изменился ресторан за время пандемии?

– Теперь все стараемся готовить из-под ножа. Это помогает сэкономить. Закупаем продукты по минимуму, потому что хранение запасов – это хранение больших денег. А нам нужно было, чтобы деньги постоянно находились в обороте.

Теперь мы планируем только на следующий день. Мы закупаем, смотрим, и шеф-повар нашего отеля – Алексей Михайлищев, составляет меню на завтра. Гостям это очень нравится.

Народ, очевидно, стал осторожнее. Изменились ценности. Люди стали больше себя беречь. Это заметно по тому, как гости рассаживаются в ресторане. Если раньше видели пустой зал, то всегда настораживались или старались сесть поближе к столику, где кто-то уже есть. Теперь – наоборот. Гости располагаются максимально далеко друг от друга.

Все изменения, которые коснулись ликвидации шведского стола, санитарных мер и прочих нововведений, связанных с пандемией, мы разъясняли гостям очень подробно. Все отнеслись с пониманием.

Несмотря на лишения, именно пандемийный год показал, насколько правильно был выбран курс на персонализированный сервис. Да, цифровизация уже правит миром. Мы можем делать все в режиме онлайн: заказывать продукты, проводить встречи, работать но, приезжая в отель, мы хотим, что не роботы нас встречали. Человек едет, чтоб увидеть другого человека, который ему рад и который его ждет.