Каждый франчайзи — это часть бизнеса франчайзера

Франчайзинг можно разделить на две группы: товарная франшиза (иногда ее разделяют на товарную и производственную) и франшиза в сфере услуг. И если с первой все понятно: есть уникальный товар, который будет либо поставляться франчайзи, либо производиться им по предоставленной технологии, — то во франшизе в сфере услуг никакого уникального товара нет: невозможно придумать некий совершенно эксклюзивный продукт, на который потом можно будет «завязать» франчайзи и стать ему безусловно необходимым. Тем не менее, как отмечают эксперты рынка, самые дорогие франшизы именно в ресторанном бизнесе: есть такие, которые стоят несколько миллионов долларов. И самыми большими сетями как в России, так и за рубежом являются, опять же, сети общественного питания, развивающиеся по модели франчайзинга, — это McDonald, s и «Сабвэй». Неудивительно, что если еще год-два назад люди думали об открытии ресторана для того, чтобы потом его прибыльно продать, то сейчас думают об открытии заведения, чтобы потом его успешно тиражировать.

Когда компания готова стать франчайзером

— Когда компания ведет успешный бизнес, ее владельцам начинают писать письма и звонить с просьбой продать франшизу: такая ситуация встречается довольно часто, — говорит Светлана Князева, управляющий партнер компании BRTG и один из наиболее уважаемых профессионалов на рынке франчайзинга. — И это, как правило, подталкивает компанию начать заниматься франчайзингом. Что отнюдь не всегда хорошо для франчайзера! Потому что компания может быть просто-напросто не готова к новым условиям реальности — а в том, что они будут совершенно новые, можно не сомневаться. И простые просьбы, и даже настоятельные не должны толкать эту компанию продавать франшизу.

Модель франчайзинга выбирают тогда, когда предприятию требуется рост, но своих ресурсов — человеческих и финансовых — не хватает. Тогда начинают рассматривать варианты развития компании при помощи новых партнеров и естественным образом приходят к идее франчайзинга. Но чтобы эта идея успешно воплотилась в жизнь, у франчайзера должна быть совершенно определенная стратегия: он должен осознавать, куда он движется со своим бизнесом и к чему в результате придет, а для этого — предвидеть, что будет на рынке в ближайшие годы.

— И в связи с этим нужно предупредить потенциальных франчайзеров: им следует очень четко понимать, что с переходом на франчайзинг их организация изменится кардинально, — говорит Светлана Князева. — Очень многие, даже опытные франчайзеры допускают следующую ошибку. Они считают: мои рестораны — это мой бизнес; рестораны франчайзи — это бизнес франчайзи. Нет! Это тоже твой бизнес. Меня учили в свое время, что компания — это большой франчайзи, а все остальные — маленькие франчайзи. И если этот принцип внедряется в головы сотрудников, а главное — владельцев, то он помогает людям воспринимать франчайзи как часть бизнеса.

Как объясняют специалисты рынка, компания готова задуматься о продаже франшизы, если у нее на данный момент уже открыта и успешно действует хотя бы одна точка. И то — в этом случае можно говорить отнюдь не о продаже франшизы, а лишь о подготовке к этой продаже. Вообще, у экспертов нет мнения о том, сколько именно точек должна иметь компания, решившая начать продажу франшизы.

— Если это крупный ресторан, то начинать можно с одной точки, — объясняет Владимир Матюхин, один из ведущих московских специалистов по разработке франшиз. — Но если это кафе, фудкорты или небольшие заведения быстрого питания, то надо иметь сеть хотя бы из нескольких точек, оформленных в едином стиле и имеющих единые стандарты.

Еще один момент: у потенциального франчайзера должна быть действующая система стандартов и система контроля качества. Если их нет, то он не сможет контролировать качество у франчайзи и тиражировать сеть еще рано.

— Начать можно со службы внутри сети, которая контролирует все точки на предмет соответствия стандартам качества, если такая служба уже есть, — уточняет Владимир Матюхин. — Если этой службы нет и на местах всем заведует управляющий, а на централизованном уровне — либо собственник, либо вообще никто, то даже если в собственном бизнесе это пока работает эффективно, с франчайзи будет сложнее. Франчайзер не сможет проконтролировать их даже в своем городе, не говоря об удаленных точках.

Если назрел вопрос развития по модели франчайзинга, контроль может осуществляться при помощи аутсорсинга либо пора начинать готовить своих специалистов, которые будут заниматься именно этим.

Наконец, компании, желающей развиваться по модели франчайзинга, необходима публичность: ее должны знать. В России есть своя специфика бухгалтерской отчетности — на IPO наши сети общепита не выходят и акции на открытом рынке не распространяют. Поэтому речь идет прежде всего о понятном, красивом, рабочем сайте, который должен давать возможность как минимум первоначально оценить этот бизнес. Сайт нужно делать живым, постоянно пополняющимся, в нем нужно отражать меню, какие-то акции, да и визуально ресторан должен быть хорошо виден.

О чем нужно позаботиться, когда пришло время задуматься о продаже франшизы

Прежде всего нужно зарегистрировать товарный знак — это обязательное условие. Товарный знак является символом определенного фирменного стиля, который, безусловно, должен быть разработан франчайзером, поскольку основным принципом франчайзинга является не просто узнаваемость бренда, но фактически отсутствие отличий в ресторанах.

— Конечно, в большинстве случаев эти отличия есть, но по большому счету рестораны одной сети должны быть одинаковыми, — говорит Светлана Князева.

— Поэтому как минимум о бренд-буке — правилах пользования фирменным стилем, — а еще лучше о дизайн-буке франчайзеру лучше задуматься. Это достаточно дорого, но помогает не повторять это много-много раз потом и не переделывать за франчайзи. Все это нужно включить в так называемый франчайзинговый пакет, в котором потенциальный франчайзер опишет то, что есть в головах у его сотруников, у него самого — его видение бизнеса и правила операционной работы. Это будет большой или не большой сборник, который может называться по-разному — у кого-то мануал, у кого-то пособие и так далее. Суть этого сборника в том, что человек, прочитавший его и не имевший до этого опыта работы в данной сфере, должен, во‑первых, понять, как действует данный бизнес, а во‑вторых — иметь возможность применить новые знания на практике. Но хочу предупредить: знать, как что-то работает, и описать это простым правильным языком — это разные вещи. И многие франчайзеры спотыкаются именно на этом первом этапе.

— И кажется, что ведь можно ограничиться продажей товарного знака и дизайна — зачем еще разрабатывать франчайзинговый пакет? — рассуждает Владимир Матюхин. — Именно для того, чтобы тиражируемая сеть осталась сетью и рестораны, развивающиеся по франчайзингу, оставались максимально соответствующими той части сети, которыми вы управляете самостоятельно. Ведь помимо стандартов внешнего вида, описанных в дизайн-проекте, есть еще стандарты качества обслуживания. Сюда входят не только технологические карты блюд, но и, например, стандарты внешнего вида персонала, стандарты его поведения — и все это также необходимо заранее прописывать, максимально стандартизировать и впоследствии контролировать. Иначе сеть перестанет быть сетью.

В пример можно привести известную «Крошку-картошку», стандарты дизайна которой были прописаны и растиражированы в самом широком формате. Но из-за того, что они были недостаточно формализованы и защищены с юридической точки зрения, некоторые из огромного количества открытых точек стали чуть-чуть, до степени смешения, менять товарный знак, сохраняя в целом ассортимент, и выходить из сети, сильно роняя качество продукции. Это был один из самых громких франчайзинговых скандалов в России, являющийся платой за неопытность франчайзера.

— Стандарты должны быть прописаны и защищены — так, чтобы при их нарушении франчайзи получил бы некие штрафные санкции или полностью бы вылетел из сети, не имея возможности маскироваться под товарный знак, — убежден Владимир Матюхин. — Кроме того, разработка франчайзингового пакета — это юридическая защита доходности. Ради чего, собственно, и создается сеть. А гарантией того, что вы как франчайзер получите доход, являются не только штрафные санкции и не только соблюдение стандартов, но и некие нормы, которые разработаны франчайзером и позволяют удерживать франчайзи в рамках сети, потому что это интересно и ему, и франчайзеру.

Поэтому перед тем, как компания станет франчайзером, очень важно сделать еще и бизнес-модель для франчайзинговых предприятий — бизнес-модель для франчайзи. Прежде всего потому что собственное предприятие, как правило, не платит роялти. Когда же делается модель для франчайзи, становится понятно, что в ней нужно учитывать и эти расходы, которые ложатся на его ресторан. И если в собственном ресторане франчайзера прибыльность выходит, предположим, на 10%, но он добавляет туда роялти и другие административные расходы, то прибыльность ресторана франчайзи в результате очень сильно падает. Вопрос: насколько она падает и будет ли ему в результате интересен этот бизнес? И насколько тогда он станет интересен франчайзеру?

На что должен быть готов франчайзер в отношении к франчайзи

Прежде всего франчайзер, как объясняют все эксперты рынка, должен быть готов в любую минуту оказать франчайзи свою помощь.

В момент подготовки к открытию заведения главная забота франчайзи — это помещение, где оно разместится. И здесь франчайзер должен дать ему все инструменты, чтобы найти такое помещение, которое реально будет приносить деньги, — иначе весь бизнес становится бессмысленным. Хорошо, когда он делает это на основе своего личного опыта открытия ресторанов, понимая, какие ошибки можно допустить, а какие — категорически нельзя. Но в любом случае он должен предоставить франчайзи конкретные, четкие, прозрачные, цельные и правильные критерии выбора мест. Этот инструмент обязательно должен быть разработан франчайзером.

Кроме того, он должен быть готов быть рядом с франчайзи (иногда физически) на всем этапе строительства ресторана и его открытия, а также думать о тех, кто в нем будет работать.

— И сразу же возникает вопрос обучения персонала, — говорит Светлана Князева. — Как правило, открывая собственные рестораны, их руководители или владельцы так или иначе это обучение проводят — либо внутренними силами, либо при помощи независимых тренеров. Но с франчайзи все будет происходить несколько иначе. Как только у вас появляется франчайзинг, вам нужно будет обучение структурировать более серьезно, поскольку ваша задача — обучить человека, у которого нет, как у ваших собственных сотрудников, бэк-офиса за спиной — той поддержки, где за него решают, каким образом оформлять отчет, управлять расходами и проч. Франчайзи должен знать это все изначально, получив знания от вас. Поэтому принципиально важно, чтобы такое обучение помогало, во‑первых, вести бизнес, и во‑вторых — вести бизнес именно франчайзинговый.

Для всего этого франчайзер должен иметь штат сотрудников, которые проводят обучение, помогают с выбором помещения или в процессе строительства, открывают собственно рестораны, а также периодически, и достаточно часто — когда через день, а когда и ежедневно, — общаются с франчайзи.

— Есть франчайзеры, которые думают — во всяком случае, на первоначальном этапе, — что им никто не понадобится, так как у них свой целый штат сотрудников, и эти сотрудники вполне могут общаться с франчайзи, — продолжает Светлана Князева. — Очень быстро они понимают, что такого не бывает: франчайзи совершенно справедливо просто-напросто мучают франчайзера по каждому вопросу, особенно в начале деятельности. И это правильно: зрелость придет впоследствии, но в начале он должен иметь полную возможность разговаривать с франчайзером по всем поводам, решая любой вопрос, касающийся бизнеса.