Паван Кумар Мангера. О функциях «художника» и «коммерсанта»

Меня порой спрашивают, почему я, столько лет работая шеф-поваром, не стремлюсь дальше подниматься по карьерной лестнице и стать, например, управляющим. Но для меня это два разных направления: шеф-повар — это человек, занимающийся творчеством как художник, а управляющий — это коммерсант. Если шеф занимается своей работой как искусством, у него остается очень мало времени на администрирование. Кроме того, требуются определенные черты характера для управления бизнес-процессом, для работы непосредственно в зале ресторана, думаю, я ими не обладаю. Даже то, как свободно я общаюсь с поварами на кухне, может не подойти для работы «на публике» — в зале же всегда есть гости, которым не надо видеть рабочие моменты, они лишь должны чувствовать уютную атмосферу, ненавязчивое внимание к себе и уникальный вкус подаваемых у нас блюд. В каждом бизнесе есть кухня, которую не всем показывают, в ресторанном бизнесе кухня понимается буквально, и на ней я, как рыба в воде, покидать ее не хочется.

Но все шеф-повара и амбициозны, как художники, это правда. Поэтому кто-то, возможно, и хочет стать управляющим, а кому-то достаточно быть оцененным по достоинству на посту шефа (владельцами ресторана и посетителями) — это становится стимулом для дальнейшего совершенствования. Я мало знаю людей, которые могут совмещать то и другое. А себя отношу к тем, кому важно признание. Никогда не чувствовал, что должность «шеф-повар» — это потолок: разве у творчества бывает потолок? Рынок постоянно преображается, вкусы людей меняются, информация о новинках просачивается очень быстро, конкуренция среди ресторанов растет — а значит, есть смысл постоянно совершенствоваться.

Кроме того, шеф-повар все-таки играет немалую роль в бизнес-процессе: он создает меню, балансируя между просто творчеством, вкусовыми пристрастиями гостей и технологичностью блюд; он управляет другими поварами, он участвует в формировании имиджа заведения. А в период кризиса, когда спрос снизился, когда владельцы бизнеса хотят экономии затрат, его роль еще больше выросла. Сегодня в ресторане, где нет ни танц-пола, ни живой музыки, где гостей приглашают на определенную кухню, важно вовремя обновлять меню, постоянно поддерживать высокий уровень качества и быть в лидерах в своей сфере. Конкуренция среди ресторанов большая, поэтому существенна разница между тем, входишь ты в десятку или возглавляешь ее. В Петербурге даже в направлении фьюжн, которое является моей специализацией, есть конкуренция. И я всегда был лидером в нашем городе в этом направлении, и стремлюсь держать марку.

Я всегда много собственных денег тратил и трачу на самообразование: раз в 2-3 месяца выезжаю за границу, изучаю опыт коллег (с которыми когда-то вместе работал и с которыми до сих пор поддерживаю постоянный контакт), посещаю рестораны по их рекомендации. Но я никогда не копирую чьи-то блюда 1:1, всегда разрабатываю свои. Я держу руку на пульсе новых течений в кулинарии, а значит, — и мой ресторан. Когда любишь свою работу, не разделяешь себя от нее: да, ресторан, мне не принадлежит, я наемный сотрудник, но он «мой», потому что его судьба мне не безразлична.

После последней моей «экскурсии» в Европу мы решили несколько изменить направление кухни нашего ресторана: если прежде это был фьюжн, основанный на сочетании европейской, азиатской, индийской и японской кухонь, то теперь в его основе только итальянская и японская кухни — новое модное направление, возникшее в Европе. В Петербурге Fiolet — первый проект, в котором оно будет представлено. Тех, кто любит фьюжн и знает наш ресторан, это заинтересует. Публика всегда жаждет новенького, и сегодня «новое» быстро становится «старым» — об этом можно судить даже по моделям телефонов. То, что мы предлагаем новое, — не просто моя творческая самореализация, а, прежде всего, часть бизнес-процесса: позиционирование ресторана, занятие определенной ниши, привлечение клиентов и т.п. Я же готовлю для людей — и заинтересован в привлечении гостей, поэтому получается, что не занимаюсь только кухней. Например, сейчас создается новое меню — я долго подбирал посуду, подходящую для каждого блюда, объяснял официантам особенности каждого блюда, как его надо подавать. Другой пример: в кризис жестче встал вопрос о затратах на приготовление блюд — и мы предложили закупать продукты самостоятельно. Можно же приобретать рыбу в порту в Финляндии, а не у поставщиков, и тем самым сэкономить самим и не поднимать конечную цену в ресторане. Так что и «художник» участвует в управлении ресторанным проектом.