Кризис приблизит время «пластиковых стульев»

Грянувший прошлой осенью кризис стал в значительной степени индикатором качества ресторанных концепций. В аутсайдерах оказались заведения, проигрывающие конкурентам в качестве кухни, сервиса, привлекательности атмосферы и так далее. Многие заведения претерпели значительные изменения, иные закрылись, не найдя эффективных антикризисных рецептов. Рестораторы все чаще ищут ответы на свои многочисленные вопросы у специалистов по ресторанному консалтингу и управлению. О секретах экономического успеха ресторанной концепции и особенностях выживания в кризисное время мы беседуем с основателями и совладельцами компании «Общепит СПб» Антоном Мухиным и Леонидом Затуливетровым.

- С чего начиналась деятельность компании «Общепит СПб»?

Антон Мухин: Мы оба в общепите с 1991 года, прошли путь, что называется, от солдата до генерала: работали барменами, официантами, метрдотелями и директорами ресторанов. В 2000 году, будучи на высшей ступени развития, задумались о том, куда двигаться дальше. Поскольку к нам часто обращались за консультациями, мы решили создать компанию, которая профессионально отвечала бы на вопросы, связанные с рестораном как бизнесом. Последнее принципиально, поскольку все рестораны делятся на 2 группы – рестораны для себя и рестораны для бизнеса.

- Процент «ресторанов для себя» по Петербургу сегодня велик?

Антон Мухин: Сейчас он уже гораздо меньше, чем был в 2000 году, когда мы начинали, - думаю, не больше 10%. На самом деле это очень тонкий момент. Те, кто открывают рестораны для себя, часто даже самим себе в этом не признаются. Они декларируют: нам бы, конечно, хотелось зарабатывать деньги, но чтобы при этом в меню были суши и шашлык, чтобы был стриптиз и что-нибудь еще. И добавляют: чтобы при этом была очень хорошая концепция, выгодная экономически. И такие задания дает процентов 90 заказчиков. В этом бизнесе все «разбираются». Сейчас уже, правда, стесняются говорить: «Сделайте так, чтобы нравилось мне, моей жене и друзьям, а заодно еще и всему городу». Учитывая, что шальных денег сейчас меньше, содержать такую дорогую «игрушку», как ресторан, становится сложно. Это только со стороны ресторанный бизнес такой привлекательный. На самом деле он тяжелый и депрессивный.

- Почему же депрессивный?

Антон Мухин: Потому что мы живем в депрессивном городе. Здесь люди не хотят тратить на себя деньги и больше всего экономят именно на еде. Соответственно, когда они приходят в ресторан и тратят деньги на еду, у 90% это потом вызывает раздражение. Отсюда соответствующее отношение и к самому заведению.

- Можно ли говорить об особом питерском менталитете?

Антон Мухин: Не только можно, но и нужно. Дело не в кризисе. Просто панические настроения подхлестнули классические ленинградские качества. Люди здесь не получают удовольствия от потраченных денег и не считают это, как в Москве, элементом имиджа, самовыражения и определенного социального статуса. Здесь совершенно не стыдно сидеть в дорогой машине с кожаным салоном и есть блин из «Теремка». Если говорить о тенденциях посещения ресторанов в этом городе, петербуржцы готовы ехать к черту на рога, чтобы попасть в то место, про которое все говорят (у нас хорошо работает сарафанное радио). Во-вторых, они готовы потратить 200 рублей на бензин, чтобы сэкономить 100 рублей на еде. И это уже иррациональная экономия.

- Получается, что в Питере нужно быть гением маркетинга?

Леонид Затуливетров: Нет, дело не в маркетинге. В этом бизнесе, к сожалению, очень многое завязано на удачу. У нас в практике было несколько заведений, в случае с которыми мы не ожидали удачи и наоборот. Взять, например, «Мариус Паб» при отеле «Гельвеция». Открывая это заведение, мы думали, что все будет неплохо, но не более того, а получился экономически очень выгодный проект.

- Неудивительно, если вспомнить, что «Мариус Паб» открывался под нужды гостиницы.

Антон Мухин: На момент открытия «Гельвеция» была апарт-отелем, а это значит, что гости сами готовили на кухне и ресторан не был для отеля жизненной необходимостью. Поэтому мы ориентировались в основном на клиента с улицы. Мало того, нам пришлось выдержать определенное давление со стороны владельцев. Им хотелось сделать суши-бар по причине личных гастрономических предпочтений и потому, что это было модно. Мы им объяснили, что, вполне возможно, через год это не будет уже так привлекательно экономически. Не говоря о том, что в отеле останавливаются иностранцы, а они к суши относятся нейтрально. Мы были настойчивы и не пошли на поводу у собственника, а сделали продукт, который оказался максимально привлекательным и для проживающих в отеле, и для гостей с улицы. Через некоторое время после открытия мы перевели «Мариус» из категории пабов в сегмент пивных ресторанов, гастропабов с очень качественной кухней. Концепция сработала и успешно работает уже 6 лет. За это время «Гельвеция» из апарт-отеля превратилась в обычный отель, число номеров увеличилось втрое. «Мариус» и сегодня продолжает выполнять две функции: 75% гостей – люди с улицы и 25% – гости отеля.

- А были случаи, когда концепция, казавшаяся успешной, не приводила к желаемым финансовым результатам?

Антон Мухин: 5 лет назад мы задумали создать сеть демократичных ресторанов «Лапша» с тайской кухней. В принципе, мы просчитали будущий тренд заведений а-ля «Япошка» или «Шоколадница». Но демократичный сегмент, который в большинстве стран работает и приносит хорошие деньги, в Петербурге оказался невыгодным.

- Заведение, в котором мы находимся, по-прежнему называется «Лапша», но интерьер и атмосфера здесь другие.

Антон Мухин: Да, маркетинговая ниша заведения поменялась. Мы поняли, что экзотическая еда для ленинградца – это все-таки вечерняя вещь, а не формат quick and casual. Поэтому мы перепозиционировали ресторан. Но это не полное изменение сущности - изменение концепции как таковой с целью выхода в другую розничную нишу. Кухня стала изысканней, дороже, к тайским блюдам добавились итальянские пасты, блюда из морепродуктов, популярные русские блюда, как следствие - изменился интерьер. В апреле 2008 открылась новая «Лапша», а к ноябрю мы уже завоевали новую нишу и вышли на плановый оборот.

- А «Лапша» на Рубинштейна, насколько знаю, вовсе сменила вывеску?

Антон Мухин: Там произошла смена хозяина. В свое время было три «Лапши» и две из них были проданы. Подчеркну, что мы занимаемся ресторанным бизнесом, а не просто открываем заведения для собственного удовольствия. Мы понимали, что нужно было открывать заведений тридцать под вывеской «Лапша» (именно так поступили владельцы «Япошки») или решать, как жить дальше. И мы приняли решение продать 2 заведения и перепозиционировать третье. Это осознанные экономические изменения, которые, на наш взгляд, были необходимы.

- Какие из реализованных проектов вы относите к наиболее успешным?

Леонид Затуливетров: На самом деле все рестораны, которые мы открывали, успешны. Например, «Сукавати», первый и единственный в Петербурге ресторан индонезийской кухни, Столько же работает «Общепицца» - траттория на Малой Московской. Или, например, ресторан «Самогонщики». Уже давно не имеем к нему отношения, но когда заканчивали работать с этим проектом как управляющая компания, он уже 2 раза как окупился. Очень успешный проект – «Бухарин», открытый в 2007 году. Там была создана концепция водочного ресторана. Под нее был разработан гигантский ассортимент водок, в Италии заказан специальный холодильник шириной 2,5 м. Мы продумали закусочную кухню, причем постарались в очередной раз насадить искусство в массы, оперируя горячими закусками под водку, которые гораздо лучше холодных.

- Но ведь «Бухарин» уже не существует?

Антон Мухин: Он закрыт по независящим ни от нас, ни от собственников причинам, потому что политика нашего города такова, что жильцы могут закрывать рестораны. Сегодня «Бухарин» законсервирован, но мы его собираемся реанимировать на этом месте или на другом. Как только будет удачная ситуация для этого. Более того, оказывается, что у нас уже есть последователи, бесплатно содравшие наше название. К нам «Бухарин» на Невском не имеет отношения.

- Воспользовавшись случаем, концепцию «Бухарина» своровали?

Леонид Затуливетров: Я не считаю, что это воровство. Мне кажется, идеи должны свободно переходить. Они должны витать в воздухе. Кому понравилось, тот и взял.

- На своем сайте вы предлагаете потенциальным инвесторам несколько форматов заведений: суши-бар, модное кафе с экзотической кухней, итальянский ресторан с домашней пастой, пивной ресторан с собственной пивоварней, паб, ресторан русской кухни. Я правильно понимаю, что это ваш рейтинг потенциально успешных концепций для Петербурга?

Леонид Затуливетров: Это все опробованные форматы – то, что мы открывали сами. Нельзя сказать, что эти концепции рассчитаны на Петербург – они могут успешно работать в любом городе СНГ.

- А существует ли у вас какой-то механизм поиска ресторанных концепций? Наверное, вы чутко реагируете на изменение ресторанной моды.

Антон Мухин: Откровенно говоря, мы крайне редко подстраиваемся под моду. В основном мы стараемся создать ее. Поэтому мы и называем себя ресторанными продюсерами. Мы не сторонники поддаваться общему психозу и делать еще одно модное заведение. Нам интереснее создавать. С другой стороны, как правильно сказал Леонид Борисович, в этом бизнесе идеи витают в воздухе, и сказать, что мы создаем что-то великое, нельзя.

- Есть практика выезжать за рубеж и смотреть, что там открывают и куда народ ходит?

Леонид Затуливетров: Обязательно. Например, когда открывали ресторан «Сукавати», мы съездили в Индонезию на Бали. Более того, мы поняли, что переносить полностью остров в наш город нереально и, наверное, не нужно. Тогда мы поехали еще в Амстердам, чтобы посмотреть, как в европейском городе, где позитивно относятся к индонезийской кухне (Индонезия долго была колонией Голландии), ее подают.

- Можно ли говорить о каких-то объективных сроках жизни ресторанных концепций или в каждом случае это индивидуально?

Антон Мухин: Наши наблюдения и опыт показывают, что средняя продолжительность жизни концепции составляет 5 лет. Но мы знаем массу других примеров: тот же «Моллис Паб» успешно работает уже 15 лет.

- Если концепция будет давать прибыль в течение 5 лет, получается, что инвестор заинтересован вернуть свои деньги в гораздо более короткий срок. А в нынешней кризисной ситуации это маловероятно.

Антон Мухин: Правильно. Теперь необходимо продумывание концепции, которая бы просуществовала максимально долго. Да и вообще время быстрых денег закончилось. Можно даже менять концепцию внутри одного ресторана при одном и том же собственнике. Можно концепцию не менять, а сделать ремонт - это тоже вариант дальнейшего развития. Нельзя забывать, что ресторан – это живой организм, требующий определенных вливаний энергии. Это может быть рестайлинг, ребрэндинг, изменение меню, возможно, уход в другую кухню. Нужно подстраиваться под постоянных клиентов, в то же время самим предлагать что-то новое. Но главное в кризисной ситуации - случайные люди из числа потенциальных инвесторов в основном уйдут. Придут в ресторанный бизнес только те люди, кто рассматривает ресторан как «сухой» бизнес или бизнес для бизнеса (ресторан при отеле или крупной компании).

- Кто сегодня готов отдать свой ресторан на аутсорсинг?

Леонид Затуливетров: Сегодня, думаю, практически все. У рестораторов падение оборотов, люди не знают, что делать, они в панике. Самые трусливые пытаются закрыть или продать свои рестораны.

- Что в кризис делать тем рестораторам, которые намерены сохранить свой бизнес?

Антон Мухин: Если заведение имеет базу постоянных клиентов, нужно продолжать с ними активно работать. Думаю, в сложное время рестораны в первую очередь продержатся на лояльных клиентах. Они являются носителями позитивной информации о заведении, тем самым «сарафаном». Второй момент – очень важной является грамотная политика ценообразования. Во многих ресторанах дают хорошее слишком задешево или, наоборот, плохое задорого. Первое делают, видимо для привлечения клиентов. Многие считают, что если ресторан набит, то это уже успех. Мы эту ситуацию проходили и можем сказать, что напрямую с финансовым успехом это никак не связано.

Леонид Затуливетров: В качестве примера могу привести петербургский ресторан, когда-то достаточно модный, но закрывшийся около года назад. Там были демократичные цены, очень хорошая кухня, всегда много народу. Но мы знаем от сотрудников, что за полтора года работы ресторан только однажды вышел в ноль. Все остальное время он был убыточным. Зачем хозяева поддерживали его на плаву - неясно. А потом они все-таки решились поднять цены на 30%. Те, кто в него ходили, сразу исчезли. Через 2 месяца ресторан закрылся, и про него забыли. Так что это ценовое подвижничество только рушит рынок. И оно абсолютно бессмысленно с экономической точки зрения.

- К каким изменениям на ресторанном рынке может привести финансовый спад?

- Главный результат этих изменений – возможно, скоро наступит век «пластиковых стульев», о котором так давно говорят все ресторанные критики и вообще все ресторанное сообщество. Мы часто ссылаемся на то, что в Европе гости, сидя на пластиковых стульях, едят хорошую ресторанную еду. А у нас только кран с раковиной в туалете ресторана может стоить как ремонт всего заведения. Вполне возможно, что люди перестанут вкладывать такие гигантские деньги в интерьер и будут делать что-то необходимо достаточное.