Максим Кораблев-Дайсон: «Людей объединяет цель»

Ступени карьерной лестницы 

— Как получилось, что вы в свое время пошли по этой дороге?

— Все произошло во многом случайно и даже по необходимости — искал возможности заработать. История развивалась стремительно. Знаете, бывают в жизни ситуации, когда что-то делаешь и испытываешь сопротивление. Чувствуешь: не получается. У меня же сложилось иначе, легко, хотя двигался с самых низов, ведь практическим опытом на тот момент похвастаться не мог. Однако одно конкурентное преимущество все-таки было: я свободно говорил по-английски — для гостиничного бизнеса весомый фактор, — что, собственно, и позволило мне тогда получить эту работу.

А потом возникло ощущение: для повышения своего профессионального уровня нужно научиться чему-то еще. Решил поступить в академию барменов. Надо сказать, там получил великолепный практический опыт. Всего за месяц из непрофессионала из меня сделали крепкого специалиста узкого профиля. Именно тогда впервые почувствовал уважение к профессии, начал по-настоящему понимать, что и почему делаю. При этом не возникало чувства страха, когда кто-то со стороны комментировал мои действия.

— В какой момент осознали, что ресторанный бизнес — это ваше?

— Долгое время себе такого вопроса не задавал. Потому что мне просто нравилось то, чем я занимаюсь. Теперь чувствую, что в первую очередь мне нравится постоянное общение с людьми. Это действительно мое. Не будь я связан с ресторанным бизнесом, все равно выбрал бы похожую по сути сферу деятельности.

— А еще, судя по всему, вы человек целеустремленный…

— Абсолютно точно.

— Когда окончили школу барменов, представляли себе, в каком направлении будете двигаться дальше?

— Меня никогда не покидало ощущение, что я должен быть в числе тех, кто создает рестораны. Да, тогда еще не думал стать собственником заведения. Но все время хотелось создавать что-то самому. Впрочем, это я понимаю только сейчас, а поначалу всерьез об этом даже не задумывался. Скорее, все происходило по наитию. Хотя, например, уже в школьные годы организовывал дискотеки. Именно тогда, наверное, и появилось первое представление о том, чем хочу заниматься дальше. В итоге жизнь показала: создание проектов, управление ими — это как раз то, что мне нравится. И ресторанная группа PARUSA RMC — тому доказательство. Сегодня в ней уже восемь ресторанов, а ведь еще шесть лет назад работал всего один. Согласитесь, хороший результат.

— Максим, в вашей карьере был ведь и кофейный период? Каким образом оказались в данной сфере и что получили для себя?

— Для меня бармен и бариста — очень близкие профессии. Так что переход в кофейный бизнес — попытка дать себе возможность выйти на другой уровень. Возможно, это как-то связано с тем, что свое первое высшее образование я получил в Санкт-Петербургском Политехническом институте (ныне Санкт-Петербургский Политехнический университет Петра Великого — авт.), окончив радиотехнический факультет и защитив кандидатскую диссертацию. Сейчас вспоминаю титанические усилия, которые приложил для этого, ведь приходилось совмещать работу, учебу в аспирантуре и семью — на тот момент у меня уже родился ребенок — и могу признаться: было действительно очень тяжело. Никогда не забуду, как с трудом вставал с утра, возвращался домой с работы в два часа ночи с ощущением, что завтра снова предстоит ранний подъем. В подобной ситуации нужен стимул, чтобы не опустить руки и двигаться дальше. Для меня им стал интерес к тому, чем занимался. Сегодня порой встречаю тех, кому не нравится их работа. Считаю, в таком случае нужно немедленно менять род деятельности. Хотя бы потому, что успеха не будет точно. Если хочешь чего-то добиться, нужно заниматься тем, что по-настоящему интересно. К счастью, так получилось, что мое хобби совпало с работой. И кофе не стал исключением. Помню, когда стоял за стойкой бара, у меня были самые высокие продажи кофе среди коллег-барменов. Гости считали его самым вкусным, а потому, заходя в бар, всегда спрашивали, работаю я или нет. Так что, можно сказать, люди приходили на кофе, приготовленный моими руками.

— Наверняка возникала конкуренция с коллегами. Какие чувства она вызывала у вас и у них?

— Для меня конкуренция — условное понятие. Всех, с кем я работаю, считаю коллегами. Это люди, с которыми мы делаем одно общее дело. Мне всегда интересно, знакомясь с людьми, понимать, в чем секрет их профессионального успеха, как им удается достигать результатов. А потому конфликтов на работе у меня не было никогда. Тем более что я абсолютно неконфликтный по натуре человек. Всегда удается найти общий язык. Людей объединяет цель. Когда все заинтересованы в ее достижении.

— Помните первый собственный проект в ресторанном бизнесе?

— Им стал ночной клуб «Pa-kar», в котором я был управляющим партнером. Кстати, располагался он рядом с Государственным Эрмитажем. Согласитесь, красивое начало (смеется). Если вспоминать те годы, тогда хотелось просто что-то сделать. Энергии много. Потенциал большой, чего не скажешь о позитивном опыте. Сегодня я для себя понимаю: если у тебя есть пять лет практического и, что очень важно, успешного опыта в том или ином деле, тогда существуют предпосылки для создания собственного бизнеса, пусть даже с кем-то на паях. Начинать самостоятельный проект без такого багажа — огромная психологическая нагрузка, да еще с непонятными перспективами. Да, говорят, что негативный опыт — тоже опыт. Но надо задать себе вопрос: стоит ли ставить над собой нечеловеческий эксперимент или реально найти более комфортные варианты реализации задуманного? И выясняется, что такие возможности действительно существуют.

— Возвращаясь к истории с клубом: что вам тогда удалось сделать и какой опыт вы приобрели?

— Я пришел на должность управляющего партнера нового проекта с позиции бар-менеджера одного из ресторанов Ginza Project. Мы пытались сделать так, чтобы он работал и зарабатывал круглосуточно, а потому сами вникали во все вопросы, делали любую работу, понимая: быть учредителем, собственником, первым лицом компании — значит вкалывать семь дней в неделю 24 часа в сутки. Раньше, будучи наемным работником, всегда наблюдал за поведением руководства, владельцев заведения. Вот они приехали, сели пообедали, пообщались. Помню собственные ощущения. Мне как линейному сотруднику всегда казалось, что так работать нельзя! Сегодня с улыбкой вспоминаю свое тогдашнее отношение к этому. Понимаю: по большому счету можно вообще на работу не приезжать. Есть условная градация руководителей. Высшая ступень — когда каждый сотрудник знает, что такой человек есть, но никто понятия не имеет, как он выглядит. И при этом все работает. В общем, главное — найти актуальную концепцию, грамотно выстроить бизнес-процессы и правильно подобрать команду, вовремя ее обучив. Люди — самое важное для того, чтобы проект был удачным.

Построение успешного бизнеса 

— По сути вы сейчас озвучили свой рецепт процветания?

— Знаете, за шесть лет у меня полностью поменялось представление о том, какой проект может быть успешным, а какой нет. Сначала казалось, что по-настоящему может выстрелить только огромный ресторан, где есть все, в том числе ночная составляющая, банкеты и т. д. Словом, такой вариант ресторана «Паруса». Я так думал, несмотря на уже имевшийся негативный опыт с проектом в центре Петербурга. Это заведение потребовало больших физических и моральных затрат, отнимало очень много, а вот результаты не соответствовали нашим ожиданиям. Однако все равно был убежден, что маленький ресторан мы никогда не станем открывать.

Но потом появился ресторан «Пхали-Хинкали», в корне изменивший восприятие. И сегодня могу сказать: по-настоящему успешны те проекты, что созданы для людей, у которых определенный стиль и уровень жизни, свои потребности, ожидания, ощущения. Четко представляя себе такого человека, можно понимать свою целевую аудиторию в целом. Поверьте, у каждого успешного проекта она есть. Причем когда заходишь в тот или иной ресторан, этих людей видно, они даже похожи друг на друга. Им комфортно в этом месте. А, значит, владельцам заведения удалось воссоздать правильную для своих гостей среду обитания. Можно сказать, ресторан — это проект с уникальной средой обитания, место, куда хочется приходить. Грамотное позиционирование, продуманная ценовая политика — она сейчас также является существенным фактором — и есть ключ к успеху.

Чтение между строк 

— С какими трудностями вам приходилось сталкиваться, создавая ресторанные проекты?

— Они были и остаются абсолютно разными. Случались критические. Таковой в свое время являлась проблема партнерства.

— Что имеете в виду?

— Надо понимать, что партнеры — это некий фундамент здания, которое ты возводишь. И если при его закладке возникают проблемы, допущены ошибки — это всегда заканчивается катастрофой. И таких примеров масса. Вот почему, уже обладая определенным опытом и общаясь по поводу различных проектов, я слышу ключевые слова, после которых с чистой совестью можно сказать спасибо и вежливо отказаться от предложения, пожелав успеха. Ведь надо понимать: открытие любого проекта — это в среднем год запуска, а если ресторан не пошел, то еще год он будет влачить существование, а потом все равно закроется. Можно себя оградить от подобных проблем, еще на стадии планирования не участвуя в реализации тех идей, которые, очевидно, не имеют будущего.

— Что это за ключевые слова?

— Например, если ресторан открывается для жены — нет вопросов. Тогда понятно: есть некая сумма ежемесячных расходов, а доходы — это творческая составляющая, которая вообще может не анализироваться. И лучше, если будет именно так, чтобы лишний раз не расстраивать супруга. Единственное но: подобные проекты нельзя рассматривать как бизнес. Ведь может наступить момент, когда ты будешь предлагать практическое решение того или иного вопроса, а твой партнер, он же инвестор, станет настаивать на так называемом творческом варианте. А потом начнет задавать вопросы, реально ли что-то сделать, чтобы вывести проект из сложной ситуации. То есть по сути получается, что человек за собственные деньги купил себе ворох проблем, открыв ресторан, который априори будет неуспешным. Иными словами, приобретает ненужные встречи, конфликты, головную боль с ликвидацией бизнеса и т. д. Умение ограждать себя от таких ситуаций дорогого стоит.

А еще инвесторы часто не в состоянии адекватно оценить вложения в проект «под ключ». Ведь источников, откуда прилетают непредвиденные расходы, бесчисленное множество. Так что попадание в оптимальные цифры — это своего рода искусство.

Концептуальный подход 

— Самое время поговорить подробнее о тех проектах, к которым вы сейчас имеете непосредственное отношение. Как бы вы описали концепцию, например, ресторана «Паруса»?

— Ее создателем является Артем Беляев, первым проектом которого был ресторан «Zima-Лето». Он двукратный чемпион мира по водно-моторному спорту. Человек, очень увлеченный кайтом.

Артем часто говорит: «Я делаю ресторан под себя». А поскольку он — собственник бизнеса и страстно увлечен водными видами спорта, то и местоположение для проекта выбрал соответствующее — центральный яхт-клуб, где все связано с водой.

Кстати, в какой-то момент я начал осознавать, что ресторан — это не только про еду. Признаюсь, долгое время не обращал внимания на данный факт. Мне было важно, чтобы все работало с точки зрения технологии бизнес-процессов — содержание меню, уровень и качество обслуживания, профессионализм официантов. Потом пришло понимание, что куда важнее маркетинг и видение целевой аудитории, тех, для кого создан проект, а еще имеет значение, как это сделано. Иными словами, все то, на что сами гости обращают внимание.

— Расскажите о другом ресторане компании — «Паруса на крыше», который выстроен на суше…

— С удовольствием! Да, конечно, воды здесь нет. Но воздух — похожая по ощущениям стихия. Так что это исключительно вопрос восприятия. Мы сделали акцент на видовой составляющей, на впечатлении, что ты плывешь над городом. И поверьте, ресторанов, которые могут сравниться с нашим по виду, в Петербурге не так много. Для того чтобы их сосчитать, хватит пальцев на руках. Это то, что дано ресторану «Паруса на крыше» от рождения. И, на мой взгляд, наш вид — типичный для Санкт-Петербурга, с его перспективой и непередаваемой, особой атмосферой.

— А если говорить об аудитории данного проекта, как бы вы охарактеризовали его гостей? Кто они?

— Есть несколько категорий людей, которые посещают нас по разным поводам. Одна группа — это те, кто приходит в караоке для того, чтобы отдохнуть в вечернее и ночное время, попеть в хорошей компании. У них свои пристрастия, ожидания и пожелания. У ресторана — другая аудитория. Отдельная история — бизнес-ланчи. В ней на первый план, наряду с качеством блюд, выходит время обслуживания. Как правило, на все про все у гостя есть не более получаса. В общем, в проекте «Паруса на крыше», мы стараемся удерживать баланс разных направлений.

Грузинский акцент 

— Максим, а сеть «Пхали-Хинкали»?

— Ее концепцию мы формулируем так: грузинские рестораны с европейской подачей. На мой взгляд, из всей палитры наших проектов «Пхали-Хинкали» является наиболее зрелым в смысле его продуманности и подготовки. Это ребенок, который вынашивался долго.

Перед нами стояла задача сделать так, чтобы средний чек на гостя составлял не более 700 рублей. Ведь заведение со средним чеком в тысячу или полторы тысячи рублей — уже иная аудитория, иной формат. А самое важное — есть другие рестораны, предлагающие продукт для таких гостей. В подобных проектах гораздо больше инвестировано, например, в интерьер.

В общем, мы нашли решение. И это выстрелило. К слову, приятно, когда вижу в «Пхали-Хинкали» и в ресторане «Паруса» одних и тех же людей. Только они одеваются соответственно месту: в первом случае по-домашнему, а во втором более официально. А самое интересное, что и ведут себя по-разному, в том числе, подстраиваясь под концепцию. Причем в «Пхали-Хнкали» мы постарались сделать так, чтобы гостями все воспринималось как доступное по цене, но качественное. Даже специально не использовали дорогих материалов при отделке, так как это может отпугнуть.

—???

— Приведу пример из другой области: как показала практика, если в слякотную погоду перед входом в магазин положить кристально чистый, белый коврик, внутрь войдут только абсолютно уверенные в себе люди, намеренные что-либо купить. И такой психологический эффект нужно учитывать, продумывая концепцию ресторана и рассчитывая на определенную аудиторию. Та же золотая ручка на входной двери уже может отсечь огромный пласт потенциальных гостей, если речь о заведении со средним чеком в 700 рублей. Так что концепции должны соответствовать все детали. Создание ресторанов — это искусство, поскольку существует очень много факторов, каждый из которых в конечном итоге играет свою роль.

Мы открывались тогда, когда начался кризис, который, естественно, повлиял на процесс. Знаете, последние два года у многих было странное, демотивированное состояние. Только сейчас все пришло в норму. А ведь ничего особенного не произошло. Похоже, просто накопилась усталость от болезни и захотелось двигаться вперед, к лучшему, к солнцу. Незадолго до этого мы задали себе вопрос: а можно ли сделать все качественно, но в два раза дешевле? Длительное время искали варианты, как создать ценовое предложение, соответствующее реалиям жизни, и при этом сохранить качество.

Инновационный взгляд 

— Удалось найти?

 Придумали такой ход — «чувственный дайвинг», дав гостям не только вкусовое и визуальное ощущение и усилив ароматическую составляющую подачи. Попробовали пойти на эксперимент, поняв, что у каждой позиции в меню может быть своя натуральная ароматическая добавка. Провели исследование, а кроме того, искали вариант локального нанесения аромата.

— В чем смысл?

— В конечном результате. А так мы один раз доработали подачу блюд, а в дальнейшем ее можно многократно использовать. В итоге гость получает продукт другого уровня. Иными словами, ценность нашего предложения становится выше. И это, если хотите, новое слово в ресторанном бизнесе.

Кадровые ценности 

— Максим, давайте теперь затронем кадровый вопрос. Как он решается у вас?

— Персонал — это основополагающий фактор, определяющий успех проекта в целом. Важно, насколько команда ресторана готова к возможным трудностям, связанным с его открытием, которое вполне сравнимо с родами. Почему? Сначала надо все продумать, выносить идею в голове, а уже потом наступают очень тяжелые роды. Причем так происходит вне зависимости от имеющегося практического опыта. Непредвиденных обстоятельств всегда множество.

— Какие моменты вы считаете важными, если мы говорим о работе с персоналом?

— Их несколько: подбор сотрудников, их адаптация и дальнейшее развитие, контроль работы. Если халатно относиться к любому из перечисленных вопросов, возникают проблемы. У нас есть своя внутрикорпоративная культура, не только в компании в целом, но и в каждом ее ресторане. Мы очень много внимания уделяем личностному развитию сотрудников. Вероятно, это так потому, что как руководитель вспоминаю себя и понимаю: сам немало тратил сил именно на личностное развитие, что помогало мне добиваться результатов в жизни. И если хочешь изменить ситуацию или иначе к ней относиться, в конце концов, просто иметь возможность критически мыслить и оценивать свои слова и действия, нужно развиваться как личность, что, в частности, является хорошим подспорьем в разрешении различных конфликтных ситуаций и в поиске компромисса, дает возможность договориться.

Нашли ошибку? Сообщите об этом