Алексей Фурсов: «Бизнесмен не профессия. Это талант!»

На примере его биографии можно писать историю развития российского бизнеса. Или даже «советско-российского»: родившись в самый расцвет «застойного» времени, он успел побывать пионером восьмидесятых годов. И уже в этом возрасте начал что-то продавать и перепродавать. Закалившись в лихие перестроечные годы, в 27 лет основал одну из самых известных ресторанных сетей Санкт-Петербурга и Москвы. Гость нашего журнала — Алексей Фурсов, президент холдинга «Евразия».

Я не знаю ни одного отличника, который смог чего-то добиться в бизнесе

— Да, всё началось ещё в школе, — улыбается Алексей. — И примерно в восьмом классе я чётко осознал, что объяснить учителям на педсовете, почему меня никогда нет на первом уроке, не представляется возможным: моё оправдание, что за этот час я зарабатываю столько, сколько преподаватель в среднем получает за месяц, боюсь, их бы не устроило. И с этим надо было срочно что-то делать… Так я стал председателем пионерской организации (смеётся — ред.). Теперь я мог почти официально прогуливать любой урок, так как получил практически «депутатскую» неприкосновенность.

— Возможно, именно в те годы сложилось совершенно отрицательное отношение к образованию?

— Тем более — советскому! Ну как, к примеру, иностранному языку могли учить люди, которые никогда не были за границей и не имели реальной практики? Так что знаменитый анекдот про встречу одноклассников, которую решили провести на яхте троечника Серёжи, очень близок к реальности. Если честно, я не знаю ни одного отличника, который смог чего-то добиться в бизнесе…

Биографическая справка
Алексей Фурсов



Дата рождения: 06 октября 1974 г., г. Ленинград.
Образование 
1995 г. — окончание Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов, специальность «Бухгалтерский учёт».
2004 г. — окончание Северо-Западной академии государственной службы, специальность «Управление персоналом».
Карьера и проекты 
1994—1995 гг. — «Инкомбанк», экономист;
1995—1996 гг. — компания «Атлантис» (оптовая торговля продуктами), генеральный директор;
1997—1998 гг. — компания «Дек плюс» (телекоммуникации), генеральный директор.
1999—2001 гг. — компания «Великий город», вице-президент. Это была холдинговая компания, которая занималась буквально всем, от переработки древесины до производства одежды и медицинских препаратов. «Самыми известными выпускаемыми тогда марками были куртки «Амекс», в которых ходило полгорода, — шутит Фурсов, — и «Антигриппин АНВИ», которым лечилась вторая половина, которая не купила куртки».
2000—2004 гг. — «Невская телефонная компания», генеральный директор.
2001 г. — основал и возглавил ресторанную группу «Евразия Холдинг». В настоящее время сеть «Евразия» насчитывает более 100 ресторанов и суши-баров в Санкт-Петербурге и пригородах, а также Москве.
2005 г. — газета «Деловой Петербург» назвала Алексея Фурсова лучшим топ-менеджером года и выбрала лицом специального издания «Золотой выпуск. ТОП 100». В конце 2005 г. он основал новый проект — сеть спортивных клубов Mega Gym International, которая спустя год была продана московской компании World Class.
2008 гг. — основал и возглавил сеть спортивных клубов Fitness House.
2009 г. — основал и возглавил горнолыжные комплексы «Горностай», а также сеть авторских монобрендовых ювелирных бутиков Carlos Albert.
2010 г. — основал и возглавил кинокомпанию Frame Fabrique (совместно с режиссёром и продюсером Сергеем Черных); основал многопрофильный медицинский центр «Наша клиника», а также оранжерею живых тропических бабочек «Чудо-бабочки».
2011 г. — основал и возглавил сеть спортивных клубов Fitness House Prestige.
2008—2011 гг. — дважды победитель престижного российского конкурса «Шеф года» в номинации «Прорыв года», а также лауреат (двукратно) известнейшего международного конкурса, организованного корпорацией Ernst&Young в России.
2012 г. — основал и возглавил «Fitness House Аквапарк».
2015 г. — открыл семейный ресторан «Вместе».
2016 г. — первый рестопарк с рестораном и большой игровой зоной Mouse House в ТРК «Заневский каскад».
2017 г. — второй рестопарк с рестораном и большой игровой зоной Mouse House в ТК River House; развитие вместе с партнёрами ресторанные сети «Чайхана Чабрец» и «Стейк давай!» (на декабрь 2018 г. — по шесть заведений и у одной, и у другой сети).

— Алексей, насколько я понимаю, вы фактически никогда не работали в подчинённой должности — за исключением, возможно, экономистом в «Инкомбанке». Но стать генеральным директором в 20 «с хвостиком» и сохранить ясность ума мало кому удаётся…

— О, время тогда было крутое и интересное! Я резко выделялся из общей массы людей. Купив в 20 лет «Мерседес», я чувствовал себя как минимум Биллом Гейтсом, ведь этих машин на весь город было всего около сотни. А покупая в 22 года «БМВ‑семёрку», которых вообще по городу ездило две штуки, конечно, сложно обойтись без головокружения. Но самое приятное было то, что тогда всё оказывалось в новинку — новые города, новые страны, путешествия, разливное пиво и финский джин-тоник, первые кредитные карты, первые дорогие рестораны и новые кухни. Помню, как в 20 лет в первый раз попробовал суши в ресторане «Океан» и был ужасно зол и недоволен размером порции и невероятно дорогой ценой (смеётся — ред.).

— Не это ли заложило мысль об открытии своего заведения?

— Могу сказать совершенно точно, что в 20 лет я и в страшном сне не мог представить, что буду заниматься ресторанным бизнесом.

Алексей Фурсов о том, как открывал «Евразию»
Мы были той компанией, которая рассказала Питеру, что такое суши
и как их едят 
«Начало 21 века — наверное, это было лучшее время и в моей предпринимательской жизни, и в жизни других петербургских бизнесменов — время, когда зарождались крупные сети в разных сегментах бизнеса, от банков до ресторанов. Когда можно было зарабатывать фактически на всём, чем бы ты ни занимался. Рынок был абсолютно пустой и рос как на дрожжах.
Мне было 27 лет, я любил японскую еду и по чистой случайности мы переделали кафе в бизнес-центре под первую «Евразию», вложив во весь проект порядка 25000 долларов.
Конечно, это было безумно интересно: мы были той компанией, которая рассказала Питеру, что такое суши и как их едят, и я в принципе не понимаю, почему посольство Японии не наградило нас тогда орденами за вклад в развитие японской культуры в России (смеётся — ред.).
Мы учили людей есть палочками и правильно макать суши в соевый соус. Мы рассказывали о полезности японской кухни и продавали суши обычным людям — клеркам, врачам, милиционерам, водителям и многим, многим другим, — сделав японскую кухню доступной фактически каждому».

Люблю новые проекты!

— Алексей, и вот ресторанный холдинг начал развиваться, но вы ни одного года не занимались исключительно им одним. «Невская телефонная компания», спортивные клубы, горнолыжные комплексы, ювелирные бутики, кинокомпания, медицинский центр — спектр интересов широк, но ведь профессионалом во всём быть невозможно?

— Бизнесмен — это не профессия, это, скорее, талант. Я действительно не могу назвать себя профессионалом ни в одной отрасли. И у меня нет профессиональных знаний: мой основной институт — это жизнь и опыт, который я приобретаю в процессе этой жизни.

Ресторанный бизнес — это отдельный мир. Его нельзя сравнивать ни с одним другим бизнесом. Со стороны он кажется очень прибыльным и высокодоходным, но в реальности это очень тяжёлый труд за очень небольшое финансовое вознаграждение.
 

— А как вы выстроили контроль над разными видами бизнеса?

— Все мои бизнесы контролируются и управляются разными людьми, которым я доверяю: моя команда выстраивалась и формировалась годами. И сегодня я, скорее, инвестор и идеолог, чем управленец. Конечно, когда ты полностью сконцентрирован на одном бизнесе, контроля больше, но я люблю новые проекты!

— А когда вы передали управление команде?

— Это произошло достаточно давно — наверное, 7—8 лет назад. На мой взгляд, ручное управление возможно максимум до 10—20 точек и скорее только в одном проекте.

— Вы имеете уникальную возможность побывать внутри разных бизнес-направлений: в чём особенность ресторанного? Чем он отличается от спортивного или, допустим, медицинского?

— Ресторанный — это отдельный мир. Его нельзя сравнивать ни с одним другим бизнесом. Со стороны он кажется очень прибыльным и высокодоходным, но в реальности это очень тяжёлый труд за очень небольшое финансовое вознаграждение. К примеру, одна из особенностей ресторанного бизнеса — то, что большинство людей, которые в нём работают, считают эту работу временной.

Когда хозяин сам работает в своём проекте, у него экономия выше, чем в сети. Он, распоряжаясь на своей единственной кухне, имеет возможность находить, к примеру, более дешёвые продукты.
 

— Сколько проектов вы закрыли и есть ли проект, о котором потом пожалели, что закрыли?

— Закрыл много и единственное, о чем жалею, так это что в 2014 году волевым решением не закрыл 50 процентов точек — это бы было очень правильное бизнес-решение, но выкинуло бы более тысячи сотрудников на улицу без работы. Мы пожалели людей и не стали этого делать…

По плотности ресторанной застройки Питер обгоняет любой европейский город 

— Алексей, что, на ваш взгляд, сегодня нужно гостю?

— Цена и скорость: ему нужно укладываться в 300—500 рублей и получать еду за 10—20 минут.

— А какие форматы и концепции вы видите перспективными?

— У нас больше не существует форматов. Сегодня нет японских ресторанов или мясных, французских или итальянских. Сегодня есть одно: еда. И человек просто выбирает, куда ему пойти поесть. И если рядом открываются заведения совершенно разных концепций, то они не создадут, как считалось раньше, «ресторанный поток»: они будут просто отбирать гостей друг у друга.

— На последней встрече Best Breakfast вы сказали: «Сегодня, когда я смотрю на всё, что сделал за последние три года, мне кажется, что я занимался благотворительностью. Потому что если я посчитаю баланс, то доходность с учётом неудач будет равна в лучшем случае 6% годовых. Из десяти проектов, которые мы открыли за последний год, восемь закрылись» — и это касается именно ресторанного бизнеса. Однако вы продолжаете развивать и рестопарки Mouse House с ресторанами и игровыми зонами, и рестораны «Чайхана Чабрец», и те же «Евразии». Зачем? В надежде на лучшие времена?..

— Тело, стремящееся к покою, умирает. Чтобы жить, нужно постоянно двигаться. Мы не просто развиваем «Евразию»: мы её полностью перестроили, и сегодня это совершенно другой продукт, чем был три года назад. Сейчас мы получаем ежемесячный приток новых гостей и положительных отзывов. Но на сегодняшний день в Петербурге фактически все ниши заняты — я говорю о рынке в целом, а не только о ресторанном. Если раньше ещё можно было открыть что-то новое в расчёте на то, что это будет востребовано, то теперь такого нет в принципе. А то, что сегодня с ресторанами происходит, — это вообще ужас!

— Почему ужас именно на ресторанном рынке?

— Потому что люди закрыли множество проектов в других бизнесах и тем самым освободили множество площадей. На которых открылось столько ресторанов, сколько их не нужно.

— Однако статистики утверждают, что количество заведений на душу населения у нас гораздо ниже, чем в Европе…

— Думаю, это не так. По плотности ресторанной застройки Питер обгоняет любой европейский город. К тому же надо сопоставлять покупательскую способность. Если бы у каждого жителя в Петербурге была возможность хотя бы раз в неделю сходить в кафе — конечно, все бы жили прекрасно! Но такой возможности нет. Думаю, тех, кто более-менее активно ходит в заведения общественного питания, максимум 10 процентов. И всем владельцам, буквально всем не хватает порядка 10—15% выручки. И её не собрать!

Сеть тратит больше, чем одиночный проект 

— Алексей, но вы же сеть! Она же должна, по идее, спасать?

— Нет! Это мнение тоже ошибочно. Сеть тратит больше, чем одиночный проект. Когда хозяин сам работает в своём проекте, у него экономия выше, чем в сети. Он, распоряжаясь на своей единственной кухне, имеет возможность находить более дешёвые продукты. Заканчивается у продукта срок реализации, к примеру, через две недели, и он его покупает дешевле, потому что понимает, что за это время он его запросто успеет реализовать. Мы себе этого позволить не можем: на сетку просто не будет нужного для нас количества. Словом, индивидуальный подход даёт больше экономии, чем сетевой. Да, ты как сеть получаешь какую-то скидку, но она вовсе не астрономическая и не покрывает никаких дополнительных расходов.

— Наверное, это зависит от концепции. Условно говоря, открыть пять пекарен всё же выгоднее, чем одну, а вот один или пять ресторанов — надо считать…

— Открывать пекарни, может быть, и выгоднее, если есть отдельное производство. К примеру, сто, может быть, и выгоднее, если ты построил единый центр и потом развозишь практически готовые блюда. Но у нас в городе буквально пять-шесть предприятий, которые работают по этому принципу.

— Может быть, в этом и есть какой-то выход?

— Тогда это не ресторан. Это, по сути, «Макдоналдс», KFC, «Бургер Кинг», «Буше» — там, где работают фабрики-кухни.

— Давайте посмотрим в другую сторону — в сторону тех самых индивидуальных, авторских проектов. Они же сейчас вполне бодро открываются, бодро развиваются: шеф-повар открыл свой ресторанчик, сам ездит за продуктами, лелеет своё меню…

— Что такое «развиваются»? Развиваются — потому что люди туда ходят или потому что заведение деньги зарабатывают?

«Мы закрываем старые маленькие рестораны и открываем большие красивые новые».
 

— Считаете, они не зарабатывают?

— Где-то зарабатывают, где-то нет, но опять же — сколько у нас таких авторских проектов? Пять человек на город! Образно. Это звёзды, которые выбились из нескольких тысяч. И даже у них один проект зарабатывает, а второй — нет. Думаете, это нормально? Кроме всего прочего, у нас на сегодняшний день в ресторанах безумно низкие цены.

Чисто питерская история: одинаковый средний чек во всех заведениях 

— Вы считаете, что у нас очень низкий средний чек?

— Конечно. Если наш ресторанный рынок всегда был дороже, чем рынок Таиланда, то сегодня — в два раза дешевле. А в дорогом сегменте — в четыре раза!

— Но ведь поднимать цены невозможно: количество гостей явно снизится.

— Невозможно! Я очень люблю ресторан Il Lago dei Cigni, и все мне говорят: «Как ты туда ходишь, там дорого!». Но если взять калькулятор и пересчитать эти цены в евро, то мы увидим, что они сравнимы с ценами обычных миланских кафе. Не ресторанов! Не смешно?.. Стоимость обеда в Il Lago — 100 евро. Если мы сядем где-нибудь в уличном кафе в Риме, мы тоже заплатим 100 евро.

— То есть это не там дорого — это здесь дёшево…

— Конечно! Мы в Милане посидели вчетвером на улице в пиццерии: я заплатил порядка 250 евро. Вот какая там цена. Да, там тоже можно поехать куда-нибудь в местное «Купчино», где действительно будет дешевле. Но это не будет дешевле в два раза! Процентов на 20—25, не более. А Il Lago — Крестовский остров, одно из самых дорогих мест в Петербурге, — и за это прекрасное место, за это качество, которое они предоставляют, мы платим всего 100—150 евро. А в остальных ресторанах ещё ниже! На нашем рынке есть ещё одна большая проблема — то, что у всех цена одинаковая. Потому что во всём мире так: к примеру, Italy — это одна цена, «Евразия» — другая, Il Lago — третья. А у нас везде плюс-минус 10—15 процентов. Это ненормально!

— Потому что все стараются уложиться в эти 1,5—2 тысячи рублей «среднего чека».

— И даже ниже. Плюс — скидки, акции и прочее. Причём такого нет в регионах, нет в Москве — это чисто питерская история. На мой взгляд, у нас произошёл коллапс. Посмотрите: раньше стояло здание, и в нём размещались аптека, бар, какая-нибудь мастерская, магазин и ресторан. А сейчас его занимают пять ресторанов! Потому что банк съехал, и его большое помещение занял или один большой ресторан, или два маленьких. Закрылся какой-нибудь магазин — книжный, к примеру: вместо него открылся ресторан. Закрылся салон сотовой связи: вместо него ресторан. У нас были заведения — миллион в месяц зарабатывали. Я сейчас смотрю отчёты: 20 тысяч рублей. Думаю: «Как такое может быть?». Приезжаю туда, а там он стоял один, а сейчас их семь рядом, и все в одном здании. И весь поток распределился по семи ресторанам.

— И все зарабатывают по 20 тысяч рублей…

— Кто-то, может быть, сто. А кто-то сто теряет — по-разному. Но это не бизнес! Надо реально смотреть на вещи. Сейчас открыть любой ресторан стоит от 10 до 20 миллионов рублей. Мы не берём рестораны типа Il Lago или большие, на 1000 кв. метров: мы берём самое обычное заведение. И — да, есть успешные проекты, которые зарабатывают, но их в процентном соотношении очень мало. А ведь не должно быть так, что пять процентов рынка зарабатывает, а 95 — минусует или работает в ноль. А именно так и происходит сегодня!

—  Аренда играет существенную роль в ресторанном проекте?

  На сегодняшний день определяющим фактором является уже вовсе не аренда, а стоимость продуктов и зарплаты персонала. Кроме того, появилось очень много сторонних расходов, которых раньше не было, — утилизация одного, утилизация другого, что-то третье, — и вроде бы всё по мелочи, но эта мелочь выливается в существенную сумму. Я помню, что когда у меня в первом ресторане электричество в месяц обходилось, к примеру, в 10 000 рублей, всё остальное стоило тысячу. А сейчас мои хозяйственные расходы — вот эти самые «мелочёвые», маленькие вещи — могут составлять 120 000 рублей. А это уже стоимость аренды!.

Самозанятость к бизнесу не имеет никакого отношения 

— Вы развиваете концепт «Вместе»?

— Он, кстати, отражает эту общую ситуацию на рынке. Один ресторан «Вместе» мы отдали в аренду, а другой продали своим поварам. Да, они там работают, да, у них очень хорошо получилось: они доделали то, что мы не могли доделать, потому что не имели возможности уделять столько времени одному заведению. Но они не зарабатывают колоссально! Они имеют там свои сто тысяч рублей, и всё.

— Фактически это самозанятость.

— Самозанятость — да! Но к бизнесу это не имеет никакого отношения.

— А может быть, в этом и есть своеобразный выход? Мы ведь развиваемся по спирали. Да, сейчас у нас путь самозанятости. Но когда это устаканится, когда стабилизируется — возможно, тогда начнётся бизнес? Потому что кто-то из этих людей обязательно свою зарплату заложит в расходы и начнёт развиваться дальше и зарабатывать.

— Но пока это не бизнес. Потому что соотношение стоимости открытия и количества денег, которое можно от этого открытия получить, совершенно ненормальное. Я помню, что мы открывали «Евразию» за три миллиона рублей — и это было нормально: ты зарабатывал 200 000 в месяц и за год с хвостом окупался. Последнюю «Евразию» мы открыли за 25 миллионов! Да, она большая — 600 кв. метров, — она красивая, там очень интересное интерьерное решение, но 25 миллионов — почти полмиллиона долларов!

— Но вы же ожидаете её окупаемости?

— Три года. И этот срок — исключение, потому что мы сделали правильный концепт, взяли правильное место — тогровый центр «ПИК», — правильно замкнули гостевой поток, сделали перепланировку комплекса: словом, там была проведена большая работа. Поэтому три года! А так — в этом году закроем штук 30 заведений. Потому что в маленьких помещениях они сейчас просто не работают. Скажем так: они генерят тот же трафик, который генерили четыре года назад, а расходы выросли в два раза. Зарплаты поднялись на 30%. Этого не хватает.

— Поэтому вы перестраиваете «Евразию», привлекая новых гостей?

— Да, мы закрываем старые маленькие рестораны и открываем большие красивые новые — но, конечно, не так много, как раньше.

Заряд бодрости получаю от детей 

— Алексей, как вы определяете слово «ресторатор»? Это понятие очень ёмкое и в то же время широкое — кто, по вашему мнению, этот загадочный тип?

— Я не ресторатор точно! (смеётся — ред.) Ресторатор — это такие люди как Арам Мацаканов или Аркадий Новиков.

— А чем бы вы ещё хотели заняться сегодня?

— Сегодня я бы хотел больше заниматься своей семьёй, уделять больше внимания и времени детям: у меня сын и дочь, и от них всегда получаешь заряд какой-то бодрости. А если и открывать что-то новое, то точно не ресторан!

Светлана Куликова

Фотографии Алёны Князьковой