Для справки: ресторанная профессиональная компания АРПИКОМ была основана в 2003 году. Сегодня АРПИКОМ — один из крупнейших операторов российской индустрии гостеприимства. Под его управлением в Москве и Новосибирске, в Киеве и Лондоне работают ресторанные сети GOODMAN ("Гудман»), «Филимонова и Янкель», «Колбасофф», «Мамина паста» (Pasta della Mamma). В холдинг входит также фуд-сервисная компания «Высший стандарт» и кейтеринговая компания «КОМФИС». В планах компании развитие существующих проектов, создание новых ресторанных концепций, расширение сферы деятельности компании в целом.
Кризис сказался на компании положительно
— Михаил, как Вы считаете, насколько экономический спад прошлого года отбросил российский ресторанный рынок назад?
— Я считаю, что, напротив, он бросил его вперед! Потому что любые сложности приводят к появлению новых идей, открывают новые возможности. На любой кризис нужно смотреть позитивно. Те люди, которые не опустили руки, а восприняли это испытание адекватно, остались на плаву и продолжают работать.
— Но ведь и в Вашей компании были потери — на петербургский рынок в связи с кризисом Вы не вышли…
— Знаете, любой бизнес состоит из череды успехов и поражений, из своих проблем, сложностей и выбора пути их решения. Мы действительно задумывались о выходе в Петербург, но потом решили, что сейчас нам надо сосредоточиться на внутренних проблемах уже существующих ресторанов. И прежде чем выходить на петербургский рынок, нужно усовершенствовать эти решения. И в этой связи, оборачиваясь на прошедший год, могу заметить, что такой подход, а значит и непосредственно кризис, сказался очень положительно на нашей компании в целом.
— То есть, Вам таки приходилось корректировать свои планы?
— Конечно! Этот легкий стресс, который мы получили от кризиса и который очень быстро прошел, дал нам направление движения. Мы научились лучше управлять нашими издержками, быть более внимательными к гостям. Да, мы потеряли в прошлом году в росте, но выиграли во внутреннем качестве — а именно это принципиально важно сегодня для того, чтобы быть на рынке конкурентоспособным. Такой подход характерен не только для нашей компании — многие бизнесмены восприняли кризис правильно и начали работать над исправлением тех ошибок, которые были сделаны в период быстрого роста.
— Другими словами, кризис задал достаточно высокую планку всему ресторанному бизнесу, и те рестораторы, которые не смогли подняться до ее уровня, с рынка ушли. Те же, кто выдержали этот темп и эту высоту, продвинулись вперед.
— Да, и от этого выиграли все наши гости, которые получили в итоге качественные рестораны. В любом случае голосовали они рублем, и голоса распределились лишь среди конкурентоспособных заведений.
Сотрудники должны быть заинтересованы брать на себя ответственность
— Михаил, в Вашу компанию входит около 30 ресторанов. Вы представляете, что происходит в каждом из них, успеваете их контролировать или это не входит в Вашу задачу?
— Контролировать каждый ресторан мне одному совершенно невозможно. Для меня важно выстроить такую систему, где это будут делать мои коллеги — достаточно мотивированные и профессиональные, чтобы справляться с этой задачей. Моя же задача — создать такую команду, в которой люди были бы заинтересованы не в перекладывании ответственности друг на друга или с больной головы на здоровую, а в возможности проявить себя, взять на себя ответственность, самореализоваться и в результате почувствовать результат своего труда!
— У Вас это вполне получается. Вы выстроили довольно необычную — во всяком случае, для нашей страны — структуру подчинения персонала: каждый сотрудник подчиняется исключительно своему непосредственному начальнику, и даже Вы не можете уволить не своего прямого подчиненного. Такой подход оправдывает себя?
— А Вы знаете, если строить компанию надолго, то только так и возможно. Мы это делаем не для того, чтобы что-то кому-то доказать, а лишь потому что это наиболее эффективный способ управления бизнесом. Если же говорить о каких-то коротких дистанциях, то, наверное, такое подчинение и такая политика были бы неоправданны — в этих компаниях действительно чаще применяется схема «Ты начальник — я дурак, я начальник — ты дурак». Но в связи с тем, что мы уже 7 лет на рынке и не собираемся уходить, то, как доказывает практика, наша модель показала себя с наилучшей стороны.
Работать можно и за рубежом, и в России — но с разным подходом
— Михаил, Москва Вами уже вполне освоена, сейчас Вы занимаетесь региональной экспансией — Киев, Новосибирск, — а недавно открыли ресторан в Лондоне. Насколько отличаются открытия в разных регионах нашей страны и за рубежом?
— Если говорить по поводу Лондона, то там другой уровень и ресторанов, и людей, которые туда ходят. И то, что здесь для нас является достаточно рискованными бизнес-процессами, там не является не то что рисками, но даже и какими-то сложностями. Но, безусловно, за счет этого там конкурентная среда более активная, поэтому если здесь мы порой можем где-то допускать какие-то просчеты и это нам прощают, то там малейшая ошибка может быть чревата вообще закрытием ресторана.
— Какие наши риски за рубежом таковыми не являются?
— В основном, риски, связанные с чиновниками, со строителями, с арендодателями. Там рынок уже сложился, и он понятен: все четко, отлажено, никаких неожиданных решений не предвидится.
— Наш персонал и зарубежный тоже сильно отличаются?
— Так же, как и среда в целом — очень серьезно. Там в этом отношении тоже все очень четко, люди понимают, что они должны работать — они готовы работать и очень дорожат своим местом. В России они еще должны понять, зачем вообще им нужно работать…
— И даже в кризис такое отношение остается?
— Кризис — он ведь не всегда был, и переоценивать его тоже не нужно: не бывает такого, что прошел один день — и все изменились.
— А уровень российских поваров, официантов — он повышается?
— Я бы сказал, что кардинально — все же нет. Да, если брать профессиональные навыки, то наши ребята более подготовлены, чем их коллеги за рубежом. Но за счет того, что сегодня они могут совершить подвиг, а завтра опустить руки, у нас нет стабильности работы. А там люди понимают, что они будут работать не один день, не два, не три, а, может быть, всю жизнь, и они умеют правильно отдыхать, восстанавливать силы, и у них более богатый профессиональный опыт.
— Но должны же наши чему-то учиться!
— Конечно, они учатся. Я могу сказать, что в основном они вполне обучаемы, но им нужно уделять больше времени. В целом же у нас сейчас тоже достаточно интересно, и мне хорошо и здесь, и там.
Сначала будем подтягивать работающие заведения, потом — строить новые!
— Михаил, на прошедшем ПИРе Вы упомянули возможную тенденцию открытия в России ресторанов одного блюда — заведений, где будет подаваться, предположим, только стейк. Но очень высокого уровня! Вы считаете, что такие рестораны у нас могут пользоваться спросом?
— Да, думаю, могут — не обязательно стейк, а например, ресторан, где подается только одна паста: я уверен, что он может существовать и будет популярным. Я в это верю.
— А сами не планируете открыть такой ресторан?
— Пока я планирую работать над тем, что есть. Я вижу очень большое количество вещей, которые нам нужно сделать в уже построенных ресторанах. А после этого мы будем, безусловно, строить новое, и в том числе делать и такой ресторан.
— Михаил, а Вы можете воспринимать поход в ресторан как отдых или это для Вас уже только работа?
— В свои рестораны — точно нет, а в чужие — местами да, — он улыбается.
— А какие чужие рестораны Вам больше всего нравятся?
— Очень многие! Я считаю, что при всей нашей молодости мы смогли добиться большого количества профессиональных успехов. Конечно, у нас еще достаточно молодой рынок, и многого мы просто не умеем, но ведь неправильно было бы требовать от пятилетнего ребенка, чтобы он знал несколько языков и в совершенстве решал сложные математические примеры. Мы учимся! И в сложившейся ситуации мы, можно сказать, вундеркинды!