КОНСАЛТИНГ НОВОГО ВРЕМЕНИ
Михаил, давайте начнём с главного: какую реальную пользу рестораторам и инвесторам приносит сегодня Nekrasov.Group? Что именно вы берёте на себя, чтобы проект стал устойчивым?
– Nekrasov.Group – это следующий уровень консалтинга: партнёрская история с взаимной ответственностью. Мы не просто ставим меню и уезжаем, а выводим проект на рентабельную долгосрочную работу. Для собственника это дешевле, чем собирать команду с нуля и нанимать внешних подрядчиков под каждую задачу. Мы закрываем весь контур: от проектирования кухни и разработки меню до подбора, обучения и стандартизации работы команды, а также управленческого аудита и настройки операционных процессов.
Ключевое – мы отвечаем за результат, но для этого нам нужна возможность влиять на процессы. Собственник получает прозрачную отчётность, контроль бюджета и понятные показатели эффективности. Например, мы сразу прописываем в договоре план работы на год и чёткие условия, потому что при масштабировании любая размытая договорённость – это риск.
Как это устроено на практике? Опишите типичный путь проекта под вашим управлением.
– Сначала мы оцениваем объект, формируем техническое задание, определяем необходимые изменения и условия сотрудничества. Если видим, что собственник не готов к изменениям или не готов передать согласованные управленческие полномочия, честно говорим, что с заведением, возможно, придётся попрощаться. Сейчас, например, обсуждаем такой проект в Сочи.
Если решение положительное, начинаем с анализа показателей, оценки персонала, выявления кризисных точек. Затем ставим свою систему контроля, набираем квалифицированный персонал и работаем по плану – это первая часть договора. Когда видим положительную динамику и выходим на операционный плюс, вступает в действие партнёрская часть: мы продолжаем контролировать и развивать проект, а наша прибыль напрямую связана с чистой прибылью ресторана.
Чтобы всё работало, в компании есть свои операционные шефы, шеф‑пекари, шеф‑кондитеры, шеф‑бармены, бухгалтеры‑калькуляторы – под любую задачу мы ставим своего человека: сначала на разработку, потом на контроль объекта любой сложности.
Можете привести конкретные примеры: вы пришли на объект – что было, что сделали, что стало?
– Я ведь пришёл к консалтингу через многолетнюю работу в качестве шеф-повара в различных проектах. Все мои нынешние решения – результат практического опыта и глубокого знания ресторанного бизнеса. Например, когда-то в сети французских ресторанов DuNord1834 я обеспечил бесперебойную работу пекарного производства, перестроил технологические процессы, обновил меню и систему закупок. В результате доля продуктовой себестоимости снизилась с 35% до 29%, а выручка выросла с 10 до 20 млн рублей. Кроме того, мы развивали новые точки продаж и поставки хлебобулочных полуфабрикатов ресторанам и сетям магазинов. Выручка от внешних продаж увеличилась с 400 тыс. до 1,2 млн рублей.
Другой пример – ресторан «Два моря, океан». Я занимался открытием проекта и формированием базы поставщиков. Продуктовая себестоимость снизилась с 38% до 29%, ежедневная выручка выросла с 500 тыс. до 1,25 млн рублей.
Для проектов «Мишка» и «Мишка Терраса» мы создали отдельную фабрику‑кухню, обслуживавшую семь объектов. Она обеспечила централизованную переработку сырья, производство и распределение полуфабрикатов. Это позволило сократить расходы на фонд оплаты труда, повысить эффективность использования продуктов и стандартизировать качество. Также я обновил меню, пересмотрел продуктовую матрицу и базу поставщиков, расширил использование локальных продуктов и внедрил электронный документооборот. Фудкост снизился с 43% до 27%, максимальная выручка выросла с 2,5 до 4,7 млн рублей, а объём недостач сократился с 8 до 2 млн рублей благодаря контролю закупок, склада и производства.
В РЕГИОНАХ СВОЯ СПЕЦИФИКА, КОТОРУЮ НАДО УЧИТЫВАТЬ
Какие проекты сейчас у вас в управлении и по каким критериям вы принимаете решение о сотрудничестве?
– Среди проектов в управлении я бы отметил заведения в отдаленных регионах нашей страны – бар «Кальдера» на Камчатке и кофейня «Кофеин» в Якутии. Среди гостинично‑ресторанных проектов – гостиница с большим рестораном в Суздале, создававшаяся с нуля, и отель «Екатерина» в Костроме с одноимённым рестораном и акцентом на костромскую кухню. В Старой Ладоге мы работаем над созданием с нуля ресторана «Альдейг 753». В Выборге участвуем в нескольких проектах, включая кулинарию и ресторан à la carte при отеле в центральной части города.
Главный критерий – готовность собственника к изменениям и передаче согласованных управленческих полномочий. Без этого невозможно отвечать за результат. Собственник при этом получает понятные KPI, прозрачную отчётность и контроль бюджета.
ГОТОВНОСТЬ К ИЗМЕНЕНИЯМ – КЛЮЧЕВОЙ ВОПРОС
Ваша компания работает с ресторанами по всей России, включая регионы. С какими проблемами чаще всего сталкиваетесь на местах и как их решаете?
– В регионах не все могут позволить себе пригласить шефа из Москвы или Петербурга: это дорого, а главное – кто будет контролировать результат после отъезда эксперта? К тому же в каждом регионе свой рынок, свои правила и экономика. Мы привозим экспертизу, адаптированную под локальные условия. Мой опыт охватывает работу от Калининграда до Камчатки, включая Санкт‑Петербург и Москву, а также проекты в Израиле и на Кипре. Опираясь на этот опыт, я формирую подход к каждому заведению с учётом местной специфики: аудитории, поставщиков, сезонности, платёжеспособности и даже локальных традиций.
Вы говорили, что готовность собственника к изменениям важнее, чем необходимость найти специалиста. Почему?
– Потому что многое зависит от того, насколько собственник готов к переменам. Часто бывает, что у ресторана несколько собственников, и каждый хочет привнести что‑то своё, исходя из личного вкуса или впечатлений от путешествий. Чаще всего эти «хотелки» не соответствуют концепции, формату, аудитории, а порой и техническим возможностям помещения.
Когда начинаешь это объяснять, одни не хотят слышать, другие доверяют нашим компетенциям. Готовность к изменениям, доверие и принцип невмешательства в процессы ради общей динамики – очень важный момент. Ресторан – сложный организм, серьёзный бизнес, требующий грамотной системы управления от кухни до зала, полноценного контроля всех процессов и профессиональных рук.
С какими проектами Вам интереснее работать?
– С отельными проектами работать в чём-то легче, а в чём-то сложнее: загрузку и поток гостей можно спрогнозировать, но есть и ограничения в работе ресторанов à la carte. Зная сезонную динамику, мы можем грамотно спланировать персонал, договориться с поставщиками, построить меню на локальных и сезонных продуктах и держать себестоимость под контролем.
В работе с классическими ресторанами есть свои нюансы: нужно анализировать локацию, проходимость, конкурентов в радиусе километра, платёжеспособность аудитории. Я сам на начальном этапе всегда захожу в соседние заведения, пробую топовые блюда, смотрю на цены – и уже на этом основании решаю, стоит ли браться за проект или честно сказать, что в этой локации с этой концепцией ничего не выйдет.