РОССИЙСКИЕ УК ВСЕГДА УМЕЛИ РАБОТАТЬ
Мы уже достаточно долго живём и работаем в новой реальности, которая началась с пандемии коронавируса и продолжилась санкциями, уходом с отельного рынка западных брендов, переориентацией на внутренний туризм. Как вы оцениваете этот период? Что изменилось в отельном бизнесе в частности и сфере гостеприимства в целом?
— Любая ситуация (даже самая сложная) имеет свои и положительные, и отрицательные стороны. Например, мы видим, как сильно изменилось наше общество за эти годы. И, в больше степени, — в лучшую сторону. Но, с другой стороны, заметно, что люди стали более эмоциональными и нервными. Не хватает стабильности, есть перманентное ощущение неопределенности. Мы всё время ждём чего-то важного, переломного. Это отражается и на частной жизни каждого из нас, и на бизнесе. Проявление всего этого мы в полной мере видим и у себя в гостиницах. Поэтому, в какой-то степени, возрастают и требования к уровню сервиса, меняется подход к гостю. Мы сейчас стараемся всех своих сотрудников и все службы ориентировать на более мягкое
и внимательное отношения к людям и, если можно так сказать, с таким где-то даже психотерапевтическим эффектом. Сейчас нужно гораздо больше человеческого — это своеобразное требование нашего времени. Для людей это очень важно.
Ну и глобально, конечно, мы видим, как СВО привело к тому, что российский отельный рынок практически остался без иностранных управляющих компаний. В результате бизнес российских компаний резко рванул вверх.
Управляющие компании растут как грибы, появляются всё новые и новые игроки, строятся новые объекты по всей стране. Огромное количество новых гостиниц, новых управляющих компаний, новых лиц! Это, на самом деле, здорово. Потому что конкуренция растёт.
Рынок очень сильно изменился с 2022 года. Теперь делается упор на наших российских ребят. Кто-то не очень верит в наших профессионалов, но на самом деле мы всегда умели работать. Да, сначала учились у иностранцев. Потом иногда уже иронично смотрели на их опыт, понимая, что мы можем многое улучшить. И вот сейчас мы реально показываем, как классно могут работать российские управляющие компании.
Когда начинался исход западных УК, было два полярных мнения. Одни считали, что мы не сможем удержать качество сервиса на уровне международных стандартов, а другие говорили, что наш рынок вполне уже вырос и наоборот, наличие западного бренда для многих собственников было дополнительным обременением, которое ограничивало развитие. Вы на чьей стороне в этом вопросе?
— Я согласен со вторым мнением, это действительно было ограничение. И в основе этого заложены не просто какие-то технологические и маркетинговые установки, а очень глубинные внутренние противоречия.
Если посмотреть глобально, сейчас во всём идёт явное активное разделение между нами и Западом. Это объективно очень сильный разлом. И мы задумываемся, почему? В чём причина? Почему мы другие? Почему мы не слышим друг друга? Если говорить с философских позиций, то мы (жители России и многих других стран бывшего Советского Союза) больше люди смысла. Для нас важнее то, что происходит в действительности вокруг нас и с нами самими. Мы от этого отталкиваемся и при создании бизнеса, и при организации процессов, и при принятии конкретных решений. А с той стороны люди, в большей степени, являются приверженцами формальностей и стандартов.
Стандарт — это в принципе хорошо. Но для западного человека стандарт — это главный смысл жизни. А для нас это — инструмент. Мы постоянно размышляем, ради чего мы его создаём, ради чего будем ставить его для исполнения сотрудниками?
Поначалу же мы безоговорочно принимали все правила западного принципа ведения бизнеса, а потом пошли дальше, исходя из своего собственного, российского понимания смысла всего, что и для чего делаем. Сегодня мы развиваем сервис и видим, что нужен не стандарт для стандарта, а для того, чтобы сделать этот сервис лучше, сделать пребывание гостя более комфортным. Повторюсь, на мой взгляд, мы сейчас ушли сильно дальше того, чему нас учили наши западные учителя в девяностые годы прошлого века и в начале века нынешнего.
После 2022 года многие опасались, что, если не будет внешнего контроля, появиться соблазн снизить требования к качеству услуг. Этого не произошло?
— Вообще не произошло! Тот контроль был зачастую формальным, а многие лозунги популистскими. Это относится не только к бизнесу. Я не знаю, почему там происходят многие процессы, но я вижу, как они происходят. Во многом Запад напоминает поздний Советский Союз, когда смысл размывался, а оставались только громкие лозунги, у которых не было реального наполнения. Преобладает формализм. Яркий пример: провозглашается, все должны быть за зелёную экономику и «безопасную» энергетику. И в отельном бизнесе в том числе. Требуют: объявите публично (но можно просто формально), что вы тоже поддерживаете это, двигаетесь в сторону зелёной повестки. Говорю это со знанием дела на примерах из собственной практики — мы до сих пор в нескольких отелях работаем под одним из международных брендов. При этом здравый смысл уже немного теряется, мягко говоря, уходит на вторые или даже третьи роли. И экономика уже не совсем рыночная получается. Нам говорят: главное — соблюдайте форму отчёта, делайте это вовремя, и тогда неважно, как вы на самом деле оказываете сервис.
Кстати, мы видим и слышим от наших друзей, которые в нынешнее время выезжают на Запад. Видим, как там падает уровень сервиса.
ОБЩАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ СКАЗЫВАЕТСЯ НА БИЗНЕСЕ
Вы сказали, что сейчас по всей России открывается много новых отелей. Это рост в ответ на реальный спрос или работа на перспективу дальнейшего увеличения турпотока? У нас существует нехватка номерного фонда или где-то уже есть переизбыток?
— Считаю, у нас в целом пока сохраняется нехватка номерного фонда. Конечно, не в той степени, как это было лет пять назад, но насыщения пока нет. И у нас по-прежнему дефицит качественного номерного фонда, хотя он очень быстро пополняется.
Мы видим, как открываются новые отели по всей стране — работают те программы, которые государство сделало для строительства новых объектов, положительную роль играет нулевая ставка НДС (она, конечно, очень здорово помогает гостиничному бизнесу).
Одновременно с этим сначала мы видели существенное увеличение спроса, а потом замедление темпов роста. Конечно, рекордным был прошлый 2024 год, когда многие люди буквально заново открывали для себя Россию. Все основные российские направления были загружены! А вот в 2025 году люди уже меньше едут по России, выбирая Турцию, Вьетнам, Китай, Кипр. По моим ощущениям, тот же Сочи потерял порядка 20%… На Алтае тоже есть падение, хотя в нашем отеле Гранд Шале Алтай наблюдаем даже небольшой рост. Но это уникальный пятизвездочный объект, расположенный в лесу на берегу Катуни. Этот отель очень полюбили наши гости. Там хороший уровень сервиса, которого мы добились упорным трудом.
Но в целом в этом году российский рынок приостановился. Для бизнес-отелей серьезная проблема с тем, что растёт количество гостей в индивидуальном сегменте, но падает количество в корпоративном и рынок майс.
С чем это связано?
— Есть стагнация в экономике в целом. У людей ещё есть деньги, и они готовы тратить, а вот бизнес… Кооперативный сектор вынужден экономить, отменять свои мероприятия. Здесь объяснение только одно – высокая ставка рефинансирования. Ставил ли Центробанк себе именно эту цель или нет, но они охладили экономику настолько, что бизнес чувствует себя не очень уверенно.
При этом, мы видим, что спрос на деньги огромен. Бизнес задыхается. И мы не исключение, и нам не хватает оборотных средств. Сегодня фактически банковский сектор, на мой взгляд, не работает на экономику страны — в лучшем случае он ей не мешает. При этом банки, образно говоря, пухнут на деньгах. Но получить кредит практически невозможно. Правительство, как мы видим, пытается с этим бороться различными программами поддержки, но, мы же понимаем, что это сумасшедшая нагрузка на бюджет, из которого всё это фактически субсидируется.
Рентабельность гостиничного бизнеса падает?
— Получается, да. Хотя формально статистика говорит о росте оборота на рынке. Но он появляется за счет инфляции. Если раньше, чтобы заработать 4 рубля, оборот должен был быть 100 рублей, то сейчас, чтобы заработать те же 4 рубля, нам нужен оборот в 200 рублей. То есть вы должны в два раза лучше и больше работать, чтобы зарабатывать хотя бы столько же.
ИНВЕСТОРЫ МЕНЯЮТСЯ В ЛУЧШУЮ СТОРОНУ
Насколько современный отельный бизнес привлекателен для инвесторов? И как меняется «портрет» собственника на фоне общей экономической ситуации в стране?
— Инвесторы, если меняются, то, к счастью, в лучшую сторону. Всё больше и больше появляется собственников отельных проектов, которые сначала думают, нанимают консультантов, рассчитывают риски, делают детальные проекты, а уж потом вкладывают. Это, наверное, самое позитивное изменение.
Сейчас шальных игроков на этом рынке становится всё меньше и меньше. Что касается малого бизнеса, то отели себя чувствуют, в принципе, неплохо. Я считаю, что, если ты любишь сферу гостеприимства, готов сам заниматься отелем 24 часа в сутки, то это хорошее вложение – построить отель на 20, 30 или 40 номеров. Но если отельер работает как управляющая компания, то для серьёзных инвесторов надо искать большие проекты. Большой отель и малый проект с точки зрения технологии, затрат труда на проектирование с нуля, организацию бизнеса практически равны или отличаются на 10-20-30 процентов, а обороты и доходность совершенно разные.
Сами отельеры готовы к таким переменам? Они научилисььработать с собственниками и инвесторами?
— В бизнесе всё решают детали. Вот у меня сейчас знакомые просто продали свой бизнес, и новые владельцы его понемногу развалили элементарными вещами. Убрали программу лояльности, сделали платную парковку перед рестораном.
Что в ответ сказали гости? Мы десять лет в этой программе лояльности участвовали, а вы нас вышвырнули… У меня вопрос: ребята, вы зачем ломаете то, что работало?
Сейчас стало проще разговаривать с инвесторами? Они понимают, что нужно считать и договариваться, а не просто озвучивать свои «хотелки»?
— Да, стало проще менять какие-то исходные позиции, менять ситуацию. Инвесторы стали слышать. Сейчас невозможно просчитать все риски и все потенциальные обстоятельства и заложить их в договор. Очень часто бывает, что мы видим одну картинку, а когда проект запустился – другую. Даже мы ошибаемся, а ещё и ситуация может измениться кардинально. Каждый проект индивидуален, каждый имеет свои особенности, каждый имеет свои нюансы, которые невозможно учесть на старте. Многие инвесторы уже понимают, что партнёрство — это не противостояние и торг, а некая совместная история. Либо мы вместе зарабатываем, либо никто ничего не получает. Меньше стало и тех, кто склонен к каким-то резким радикальным решениям. Люди понимают, что это тяжелейший бизнес, в котором не бывает чудес.
К счастью, уходит наивная вера в то, что вот я сейчас возьму и поменяю УК или найму замечательного директора, и всё мигом «полетит»… Это не сработает не потому, что директор не «замечательный», — на рынке много классных топ-менеджеров, — но чудес не стоит ждать. Даже самого классного управляющего нужно поддерживать, уметь его слышать, помогать ему формировать команду, давать время на перемены.
РАСШИРЯЕМ ГЕОГРАФИЮ И РАЗВИВАЕМ НОВЫЕ БРЕНДЫ
Скажите, как за это время изменилась УК Zont Hotel Group? Сколько у вас отелей в портфеле, какие планы?
— У нас в портфеле на октябрь 2025 года 22 отеля. В этом году мы открыли свой первый отель в Сочи — Marina Garden на 289 номеров, то первая ласточка. В ближайшее время открываем два знаковых для нас отеля. В Северной столице это проект «Лахта Тауэрс» на 265 номеров рядом с башней Газпрома. В Москве — наш первый пятизвёздочный отель под собственным новым премиальным брендом ENZO, ориентированный на современных гедонистов. Объект на 130 номеров разместится на семи этажах столичного комплекса «Поклонная 9».
Какая географии деятельности сейчас у Zont Hotel Group?
— Москва, Санкт-Петербург, Сочи, Великий Новгород, Омск, Елабуга (Татарстан), Улан-Удэ, Телави (Грузия).
Как вы оцениваете уровень диалога бизнеса и власти и нынешнее состояние нашей нормативно-правовой базы остиничного бизнеса?
— Сейчас мы видим очень хорошее и конструктивное взаимодействие с властью. Система выстроена качественно, сегодня она работает и нацелена на то, чтобы прежде всего не мешать бизнесу. Лет десять назад в это было сложно поверить…
Но всё же некоторые положения не очень понятны. У нас сейчас нулевая ставка НДС по отелю, а по ресторану при отеле — двадцать. При этом рестораторы работают без НДС. Здесь теряется логика. Мы проигрываем просто по ценообразованию, не можем конкурировать с самостоятельными ресторанами. А ресторану в отеле и в равных условиях сложно бороться за гостя с улицы. Зачем нужно это?
Какие тренды и перспективные форматы отельного бизнеса можно выделить в качестве вектора развития?
— По большому счету, тенденция есть к одному — к увеличению человечности и индивидуальности. Повторю то, что сказал в начале интервью: людям надо, чтобы их слушали. Я вижу это по нашим отелям. Там, где администратор внимателен к гостю и настроен по-человечески, почти нет низких оценок, независимо от состояния отеля. Тут тебя узнали, тут сотрудник рукой помахал как доброму знакомому. И даже, если при этом в чём-то «накосячили», гость прощает и остается довольным. Это, наверное, главный тренд, который я вижу.
При этом сейчас в отеле всё должно быть более и более технологично, бесшовно в бизнес-процессах. И без ИИ теперь не обойтись. Современная молодёжь, например, не очень любит общаться вживую, но любит, чтобы к ним подходили персонально и со всем вниманием. Всё должно быть максимально технологично, современно, но при этом — душевно. И мы стараемся учить своих ребят, чтобы они чуть-чуть пытались предвосхищать желания и ожидания гостя.
Беседовал Александр Марков
Продолжение следует
ZONT Hotel Group
115184, Москва,
Озерковская наб., 26
https://zont-hotelgroup.ru
Эксперт
