«Ресторатору кажется, что научить «носить тарелки» и не проливать томатный сок на «клиента» является главным достижением обучающегося процесса. Застряв в прошлом, он не осознаёт, что сейчас на первый план выходит умение продавать, общаться и поддерживать беседу».
Типы рестораторов: от «страусов» до лидеров
Давно замечено, что если сам ресторатор «всезнайка», то и персонал у него соответствующий: работает плохо, обучаться не хочет, на все нововведения отвечает, что гости и так ходят. Другое дело, когда у ресторатора есть план действий — от работы внутри предприятия, в том числе и по персоналу, до посещения семинаров и необходимых выставок. Такой ресторатор и сам учится, и других подтягивает до своего уровня.
Но сегодня многие руководители лишь застенчиво признаются, что не делают ничего для обучения своего контактного персонала. Так и хочется спросить: а что же хорошего может получиться из вашего ничего?
В тренинговых центрах я видел табличку, в которой выделяют типы рестораторов в зависимости от причин, по которым они отказываются обучать свой коллектив. Есть такие, которые как страусы прячут голову в песок, убеждая себя и окружающих, что нет необходимости никого учить. Есть и лидеры, профессионально подходящие к подготовке, у которых намечены все цели и задачи, и обучают они от основ до частностей в деталях. Поведение такого ресторатора можно описать словами: «Делай как я!». Эти рестораторы достойны похвалы, с них необходимо брать пример, за ними идут люди и верят.
Однако самый распространённый тип — это «тряпки»: вроде и понимают, что надо заниматься обучением и подготовкой, но приступить к решению этой задачи никак не могут, находя при этом массу причин, почему. А почему, собственно?
Полумерами глобальную задачу не решить
Одна из причин — «мой персонал хорошо работает, гости довольны». Да, но у вас никогда не было тайной экспертной оценки, чтобы со стороны увидеть, как «обслуживает опытный персонал». Либо ресторатор, видя действительно опытную работу сотрудников, понимает, что ничего нового он дать не может и уже боится своего коллектива. Ему легко натаскать новичков, но сложно самому стать хорошим примером для подражания.
Следующая причина: «мы их учим сами время от времени». Это может быть понятно, когда в компании есть хороший отдел кадров, где тренинг-менеджер работает по заданному плану и с интересными разноплановыми занятиями. А когда во время разговора рядом с ресторатором кивает сменный администратор, рассказывая через слова-паразиты, как они обучают методам ношения тарелок и нарезки хлеба… Такой подход означает, что руководство осознаёт, что проводить обучение надо, но на самом деле полноценным обучением не занимается.
Да, не получается полумерами решить глобальную задачу.
Третья причина — как вытекающая из предыдущей — «наш коллектив не хочет учиться, им неинтересно». Классика жанра: персонал диктует свои условия работы, относится оценивающе к развлекательному фактору в тренингах. Даже комментировать неприятно: получается, что ресторатор нанят на работу, а в тренинг-материалах в первую очередь ценится то, чтобы учащимся было весело и они расслаблялись. Вы что, обучение проводите для отдыха и развлечения? Удивительно, но такая причина тоже есть! Этому ресторатору горевать надо, а не мячики кидать на занятиях, строя улыбочки «смазливым официанткам».
Ещё одна похожая причина: «нет времени на учёбу». Странно, а как учатся люди на вечернем отделении, спеша с работы в университет, а потом домой — готовиться к работе и к следующему учебному дню? При этом умудряются сходить на свидание, приготовить еду, постирать, потусить с коллегами, а некоторые ещё и детей растят. А тут тренинг-сессия в 10–15 часов. О чём речь? Почему ресторатор опять идёт на поводу? Любой человек найдёт время, спланировав свои дела заранее.
Следующая — когда самому руководителю не хватает времени, чтобы заниматься решением этой задачи. Это одно из важнейших оправданий: многие действительно принимают за чистую монету, когда руководитель говорит о нехватке времени. Надо же, какой занятой директор!
В любом, даже в самом успешном ресторане есть четыре задачи: кухня-производство, обслуживание-персонал, продвижение-маркетинг и учёт-финансы. Чем же таким занимается ресторатор, что на четверть важнейших задач у него не находится времени?
Зачем вам расчёты эффективности тренинга, если вы не будете следить за исполнением предписаний?
Ответ прост как в отношении обучения, так и в отношении других вопросов: особенно ничем. Просто не хочет: по сути, ему всё «равно и ровно», он не имеет ни малейшего представления, как проводить подготовку и нет особого желания изучать вопрос. Да, подготовка и обучение требуют времени и сил, а обучение первой линии персонала по созданию продающего коллектива вообще требует более тщательного подхода.
Смешная причина, когда слышишь: «Начальство не выделяет бюджет на обучение сотрудников». Это означает: «мы не верим в результативность тренингов, и у меня нет достойных аргументов, чтобы согласовать бюджет». А некоторые требуют прямого расчёта эффективности тренинга, хотя как это делается, не имеют ни малейшего представления.
Да, у меня расчёт есть, и он достаточно чётко отражает суть имеющихся трудностей и проблем, есть показывающий размер потерь в месяц и в год финансовый расчёт, а также имеется траектория выхода на необходимый продающий уровень и показания финансового достижения. Но вот встречный вопрос: вы будете следить за исполнением предписаний и инструкций, а также проводить посттренинговые занятия и пятиминутки? Ответ в большинстве случаев предсказуемый: «Нет, не будем». Зачем вам тогда расчёты?
Ещё одна «авторитетная» причина: «ресторанное обучение — специфическая область, каждый гость индивидуален, каждый сотрудник тоже, как найти подход к обоим, да ещё и проследить?». Ресторатору кажется, что научить «носить тарелки» и не проливать томатный сок на «клиента» является главным достижением обучающегося процесса. Застряв в прошлом, он не осознаёт, что сейчас на первый план выходит умение продавать, общаться и поддерживать беседу согласно типам гостей.
Такому ресторатору нужно помнить, что в оценочную шкалу гостя уже не входит только умение обслуживать стол: ему нужно внимание и персонифицированный подход, а этого достигают лишь те, кто проповедует постоянные тренировки навыков общения и технологий продаж, чтобы добиться преимущества перед конкурентами.
Таков перечень основных причин отсутствия полноценного обучения в ресторанных предприятиях, и все они фальшивые.
Сотрудник на «первой линии» становится главным в борьбе за гостя
Задача — как сделать так, чтобы гости всегда были довольны, без нареканий к персоналу в заведении, — таким образом, остаётся. А с нынешними запросами людей проблема становится всё острее. Конкуренция с каждым годом растёт, рынок серьёзно влияет на повышение качества услуг, мгновенно реагируя показателями выручек.
В момент написания статьи просматривал заметку в социальной сети о недовольстве одного виртуального «друга» посещением ресторана — он даже фотографии блюд приводил. Через считанные минуты собрался с десяток сочувствующих, откуда ни возьмись, появился журналист, ведущий ресторанную колонку и тут же сетующий, что ещё пару месяцев назад всё было прилично, вписались эмоциональные восклицания «что ж такое». Появились воззвания: «Я туда ни ногой теперь», объявилась группа поддерживающих. События развиваются стремительно: иногда о проблеме узнаёшь из сети быстрее, чем сотрудники напишут объяснительную руководителю.
Необходимо понять, что чем выше конкуренция, тем сильнее отношения «гость — предприятие» смещаются в область сервиса. Всё сложнее выделиться блюдами, услугами или ценами. Необходимо осознавать, что сегодня у нас много ресторанов — один другого лучше, — поэтому от обслуживающего контактного персонала стало зависеть многое. Сотрудник на «первой линии» становится главным в борьбе за гостя. Невозможно добиться от него искренней улыбки и радушного отношения? Уверяю, это проще, чем может показаться!
Стройте бизнес, ориентированный на сервис
Все процессы ресторанного обучения можно разнести, используя два термина: мягкие умения и твёрдые навыки.
Твёрдые навыки — это когда сотрудник овладел определёнными знаниями: как использовать оборудование, как носить поднос, как принимать заказ или открыть бутылку вина. А мягкие умения — это умение поддерживать беседу, умение продать, используя подходящие для конкретного случая сервиса технологии, умение решить сложную ситуацию, умение использовать психологическую ассертивность и не войти в стресс из-за конфликтной ситуации.
Всё это и есть коммуникация. Специалисты исследовательских институтов доказали, что твёрдые навыки составляют 25% успеха обслуживания. А коммуникабельность, доброта, вежливость, умение расположить к себе гостя даёт возможность прощения со стороны посетителя, если официант что-то сделал неподобающе.
Никогда не нужно забывать о том, что сервис на 85% формирует мнение о ресторане! Поэтому ни одно из оправданий не может отменить того факта, что ресторанный коллектив нужно учить, причём учить постоянно, особенно в связи с развитием новых технологий и существенным изменением поведения гостей.
Задайте себе вопрос: хочу ли я работать с хорошо обученным, продающим, контактным персоналом, который каждый день использует лучшие техники, позволяет выделиться среди конкурентов и вообще — позиционирует предприятие как ресторан высокого класса? Или другой вопрос: я хочу, чтобы у меня работали необученные официанты, которые постоянно совершают ошибки и производят впечатление, что в ресторане всё организовано посредственно?
Думаю, что большинство рестораторов всё же предпочтут первый вариант и найдут бюджет, чтобы улучшить эффективность работы, построив бизнес, ориентированный на сервис.
«Ресторатору кажется, что научить «носить тарелки» и не проливать томатный сок на «клиента» является главным достижением обучающегося процесса. Застряв в прошлом, он не осознаёт, что сейчас на первый план выходит умение продавать, общаться и поддерживать беседу».
Эксперт
Георгий Мтвралашвили
