Игорь Пращенко: «Ресторанный проект — это не игрушка, а бизнес!»

За двадцать с лишним лет в сфере гостеприимства он прошел весь путь от мойщика посуды до управляющего партнера компании White Group.

Однако почивать на лаврах нашему сегодняшнему собеседнику некогда, да и не привык он так жить. Игорю Пращенко как настоящему предпринимателю с творческой жилкой гораздо интереснее находиться в гуще событий ресторанного рынка, искать и находить новые пути к успеху в бизнесе.

О ресторанном бизнесе в России

— Игорь, скажите, каково, на ваш взгляд, сейчас положе- ние дел в российском ресто- ранном бизнесе?

Отрасль находится в состоянии развития, а не упад- ка, несмотря на текущую ситуа- цию, что уже хорошо. В бизнесе появляются профессионалы. Правда, и непрофессионалы, к сожалению, еще остались. Думаю, что они будут всегда, но, надеюсь, со временем их ста- нет меньше. Ведь они до сих пор подходят к этому бизнесу по принципу «хочу игрушку». А вот понимания, что такое ре- сторан, как он создается, у та- ких людей нет. Им кажется, что все будет гладко и легко.

Вообще когда знакомые го- ворят: «Хочу ресторан. Сто- ит ли ввязываться?» — От- вечаю: «Ни в коем случае!» Всегда пытаюсь их отговорить от этой затеи.

— Почему?

Потому что помимо видимого успеха в ресто- ранном бизнесе есть и другая сторона, с которой приходится сталкиваться, когда дело ка- сается новых заведений. Как показывает мой опыт, чаще события развиваются по сле- дующему сценарию: в проект вкладываются немалые день- ги и силы, а он не работает. Начинаешь разбираться, что могло стать причиной неуда- чи, и невольно задаешься во- просом: а что заставило людей, не имеющих даже малейшего представления о ресторанном бизнесе, в него влезть? Ана- лизируешь ситуацию и видишь ошибки, которые повторяются из раза в раз! Почему? Пото- му, что предприниматели за- бывают одну простую вещь: в ресторанном бизнесе масса нюансов, которые невозмож- но предвидеть и предугадать, не обладая практическим опы- том в данной сфере.

Да, сейчас отрасль меняется, она стала более цивилизован- ной, мы уже чувствуем другое отношение к себе со стороны гостей. Реже встречаются пер- соны, которые ведут себя неа- декватно, требуя, чтобы вокруг них все плясали только потому, что они снизошли до посеще- ния твоего ресторана.

Конечно, российская ресто- ранная культура еще не та, что есть в Европе и США, где визит в кафе или ресторан — норма жизни. Но положитель- ная динамика заметна. Ресто- ранный рынок развивается, появляются заведения разных форматов. Далеко не каждое лично мне по душе, но это нор- мально. Не может нравиться все. На мой взгляд, если у ре- сторанного проекта есть своя аудитория, он имеет право на существование.

Безусловно, будет обидно, если в какой-то момент наши дети перестанут понимать, что такое ресторан. Не секрет, что все происходящее диктуется экономикой. Но уже появилась молодежь, которая не сидит дома, а куда-то ходит, чему я рад. У молодого поколения есть свои заведения. И, навер- ное, это здорово.

Но в то же время сегодня, к сожалению, очень много за- ведений с не очень хорошей кухней. И меньше их не ста- новится. Вероятно, такое поло- жение дел обусловлено, в пер- вую очередь, экономической ситуацией в стране. Допускаю также, что уровень культуры молодого поколения опреде- ляет его предпочтения. Ведь многие ничего слаще морковки не пробовали. Нынешней мо- лодежи зачастую важно поесть сытно, много и недорого. Этим, собственно, и объясняется по- пулярность бургерных.

В целом я бы все молодое по- коление условно разделил на две группы: приверженцы фаст-фу- да и почитатели гастробаров.

Кстати, на мой взгляд, га- стробары — это круто. У них, конечно, есть свои плюсы и минусы. К достоинствам я бы отнес то, что их создают твор- ческие люди с нетривиальным подходом к кухне. Они вос- питывают и развивают вкус. Прежде всего, в себе самих. И, по-моему, замечательно, что они это делают.

Недостаток подобных про- ектов состоит в том, что го- стям, увы, приходится опла- чивать гастрономические эксперименты, которые да- леко не всегда удаются. По- чему? По разным причинам: одни рестораторы занима- ются творческими поисками в области технологий, другие пытаются совместить несо- вместимое, сочетать несочета- емые продукты. Но это опыт. И не исключаю, из таких на- чинающих новаторов что-то со временем вырастет. Одна- ко повторюсь: надо понимать

одну простую вещь: ресторан не игрушка, а бизнес!

Об отношении к делу и ошибках

— Что, на ваш взгляд, делает ресторан бизнесом в правиль- ном понимании?

Профессиональное отношение к проекту со сто- роны владельца и управляю- щего. Когда мы хотим, чтобы ресторан жил долго, разви- вался и приносил стабиль- ный доход, он априори пре- вращается в бизнес. Не нужно открывать заведение только потому, что появились деньги или захотелось подарить ко- му-то дорогостоящую игруш- ку. В таком случае получится нечто, требующее постоянного вложения средств, но не при- носящее прибыли. Чтобы сделать ресторан именно биз- несом, им надо заниматься.

Зал оформлен в соответствии с концепцией проекта: ресторан для семейного отдыха.

Что такое настоящий бизнес? Прежде всего, тяжелая рабо- та. Конечно, не без творческой составляющей, которая есть в каждом деле. Допускаю, что в ресторанн ой отрасли твор- чества немного больше, чем в других сферах. Ведь нетри- виальный подход необходим во всем — в оформлении, в еде, в цветовой гамме интерьера и т. д. Без этого нельзя, по- скольку именно такие детали создают общее впечатление от заведения. Мы вкладываем в ресторан свою душу. И это чистая правда, а не громкие слова. Именно так создается атмосфера гостеприимства. Знаю, что иногда гостей называют клиентами, что неправильно, на мой взгляд. Ведь когда гость оплачивает счет — это его благодарность за гостеприимство. И это нор- мально. Ведь когда вы идете в гости, то приносите с собой букет цветов, бутылку вина. Так принято!

— Игорь, вы уже упомянули о том, что начинающие ре- стораторы повторяют, как правило, одни и те же ошиб- ки. Какие именно?

Есть фундаментальные проблемы. Например, планирование ресторана, ко- торое по неопытности проис- ходит методом тыка. К тому же реализацией проекта порой за- нимаются непрофессионалы. В таких случаях можно сказать что еще до открытия ресторан родился мертвым.

Добавьте неумение планиро- вать бюджет заведения, управ- лять персоналом, создавать правильную, здоровую атмос- феру в коллективе. Плюс экспе- рименты с поварами на кухне, что приводит к ситуации, когда гость заказывает одно блюдо, а ему приносят совершенно другое, не то, что он ожидал увидеть. А ведь за него нужно заплатить!

Об инвестициях и рецепте успеха

— Существуют разные точки зрения по поводу того, на ка- кие средства открывать ре- сторан — на собственные или заемные, на деньги инвестора, например...

Лучше, конечно, на свои,

если они есть. Ведь в этом случае ты вкладываешь сам в себя. Правда, здесь глав- ное не заблудиться. Бывают ситуации, когда, открываясь на личные деньги, человек те- ряет чувство реальности, оши- бочно полагая, что он все знает и умеет и у него особый, только ему известный путь к успеху. Однако, входя в ресторанный бизнес, нужно иметь холодную голову.

В барной карте ресторана пред- ставлена интересная линейка белых и красных вин.

— Какова цена входа в бизнес?

Все зависит от концепта.

Знаю, что можно, напри- мер, открыть ресторан «под ключ» на 80 посадочных мест

за 12 млн рублей. И это совсем не много.

— Рискнете назвать сро- ки окупаемости ресторан- ного проекта в Петербурге, если, конечно, все сделано правильно?

Кто-то считает, что это

полгода-год. Но, поверь- те, если за полгода в проекте не видно положительной ди- намики, маловероятно, что удастся коренным образом исправить ситуацию в рамках

существующей концепции и формата. В тех редких слу- чаях, когда что-то подобное происходит, велика заслу- га управляющего, который нашел правильный выход из ситуации.

Опираясь на собственный опыт, могу сказать: окупа- емость проекта составля- ет три-четыре года. На мой взгляд, это тот срок, за кото- рый можно вернуть инвести- ции, составляющие порядка 2,5 млн евро. Да, конечно, бывает, что требуется и боль- ше времени. Ведь есть проек- ты, созданные главным обра- зом для имиджа их владельца. В них вложены порой сумас- шедшие деньги, куплены до- рогущие люстры, авторская мебель. Да, такие заведения работают в плюс, но незначи- тельный, что в принципе всех устраивает.

— Когда ресторан можно счи- тать успешным?

С того самого момента,

когда он открыл свои двери. По крайней мере, он должен стать таковым. Иначе с ним неинтересно работать. И реанимировать его не всегда реально.

Приведу пример из соб- ственной практики. В свое вре- мя, мы реализовали красивую идею — ресторан LeBoat. Нель- зя сказать, что он был неуспеш- ным. Совсем наоборот. У нас получилось создать заведе- ние с уникальной атмосферой

и интерьером, воплощенным в жизнь дизайнером, специ- ально приглашенным из Ев- ропы. Да, его первоначальную задумку немного адаптирова- ли под восприятие российской публики.

Меню разработали с уче- том современных тенденций, сезонности. Оно регуляр- но обновлялось. В итоге, как показал анализ, все позиции пользовались одинаковым, устойчивым спросом. Ни еди- ного блюда не вывели. Как известно, обычно это проис- ходит по двум причинам: либо себестоимость высокая, либо маржинальность низкая. В на- шем случае все новое появля- лось только в силу сезонности. И даже на подобный шаг шли вынужденно, поскольку нельзя было искусственно раздувать меню.

Вот такой получился ре- сторан. Кстати, наши москов- ские гости до сих пор уверя- ют: появись данный проект в столице, он пользовался бы

популярностью. Возможно, мы действительно открыли его не в том месте (улыбается).

— Выходит, LeBoat как мини- мум оставался на плаву. По- чему же вы его закрыли?

Потому что, на наш взгляд,

данный проект с эконо- мической точки зрения себя не оправдал, в чем я никогда не боялся признаться. Проще говоря, ресторан оказался тя- желоват в плане экономики. Нам потребовалось два года, чтобы это понять. Не могу ска- зать, что все было настолько плохо. Просто однажды я срав- нил два ресторана — FermA и LeBoat. Так вот, оказалось: по затратам они примерно по- хожи, а рентабельность разная. У первого данный показатель был заметно лучше. А посколь- ку мы подходим к ресторану как к бизнесу, то решили риск- нуть и вместо LeBoat открыть проект «Новая FermA», пола- гая, что его рентабельность будет значительно выше. Да, смена концепции потребо- вала дополнительных инве- стиций. Пошли на это. Время показало — не ошиблись.

— Игорь, в чем тогда, по ва- шему мнению, залог успеха любого ресторана?

В сочетании ряда фак-

торов. Команда заве- дения, его локация и кон- цепция, включающая в себя и меню, и особую атмосферу. А все это объединяется одним

понятием — профессиональ- ный подход к реализации проекта.

Однако есть масса непред- сказуемых ситуаций, причем они возникают даже у при- знанных рестораторов, круп- ных игроков ресторанного рынка, когда проект не идет. Такое тоже случается. Подоб- ные риски существуют всегда и везде.

— Коль скоро речь зашла о ри- сках, насколько они на сегод- няшний день велики в ресто- ранном бизнесе? Имеет ли смысл им заниматься?

Отвечу так: в ресторан-

ный бизнес можно идти, когда у тебя есть профессио- нальные управленцы. Если инвестор хочет войти в ресто- ранный бизнес, ему для этого нужны специалисты. Надо по- нимать, что ресторан — биз- нес с очень высокой степенью рисков.

О концепции проекта и санкциях

— Обязательно корректиро- вать или менять концепцию спустя несколько лет?

Полагаю, нет, если она

стабильна и доказала свою состоятельность, как например, наш семейный ре- сторан FermA. Задумывая его, мы изначально планирова- ли, что он будет жить долго, исходя из этого, создавалась соответствующая атмосфера. С другой стороны, суще- ствуют проекты, концепция которых выстраивается на ка- ком-то одном продукте, есть заведения, открывающиеся на модной гастрономической волне. В подобных случаях риск неизбежен. Ведь не исключено, что мода пройдет и все забудут о таком ресторане.

В просторном зале официанты работают эффективнее

— Как отразились санкции на отрасли?

Как бы кто ни лукавил,

но надо признать: они не прошли незамеченными, оказав негативное влияние. Можно, конечно, говорить о локальных продуктах, но я их не знаю. Да, и морковка где-то растет, и картошка. Но того же мяса у нас, считаю, нет. А все, что есть... Достаточно ока- заться где-нибудь в Европе или Америке, и сразу поймете, какое у нас мясо. Хвалебные отзывы? Они вызваны, на мой взгляд, тем, что просто больше не с кем дружить, а отношения портить не хочется. Да, есть альтернативные варианты. Но в случае с небольшими хо- зяйствами возникают пробле- мы, связанные, прежде всего, с объемами регулярных поста- вок определенных вырубов.

Блиц о личном

— Игорь, какую музыку слушаете?

Предпочитаю класси-

ку — произведения Ви- вальди, Баха, Чайковского, Моцарта, Шуберта. А из со- временного — Фредди Мер- кьюри и Depechмe Mode.

— Ваш главный принцип в бизнесе и в жизни?

Быть честным с собой

и людьми, быть до- брым и справедливым. Слы- шать людей.

— Как проводите сво- бодное время, когда оно появляется?

Люблю театр, оперу,

выезжаю на природу и путешествую с семьей.

— Основное качество ха- рактера Игоря Пращенко?

Трудолюбие.

— Какие подарки пред- почитаете получать?

Получать люблю лю-

бые. Главное, чтобы они были подарены от души. Но больше люблю дарить подарки сам.

— Что такое счастье?

Когда ты находишь-

ся в гармонии с собой и окружающим миром. Са- мое главное — что у меня есть семья, которой я очень

дорожу! А еще счастье — это когда получаешь удовлетво- рение от того, что делаешь и можешь результатом по- делиться с другими.

Важно, что со мной работают грамотные единомышленники!

О кадровых проблемах и их решении

— Не менее актуальный во- прос в отрасли — люди. Где найти правильных и создать из них команду?

Могу констатировать

факт: с кадрами в ресто- ранном бизнесе плохо. Не знаю ни одного владельца заведе- ния или топ-мененджера, ко- торый бы сказал, что с персо- налом все круто. По крайней мере, я таких еще не встречал. Причем ситуация характерна не только для России, но и для других стран. Надо понимать, что у нас не механическая ра- бота, не конвейер. В индустрии гостеприимства нужно быть еще немного и творческим

человеком, чувствовать гостей и к каждому из них найти под- ход, что и правда сложно. Это если мы говорим, например, об официантах и барменах.

В свою очередь, повара в силу специфики профессии, как правило, очень амбициоз- ны. Они привыкли отстаивать собственные взгляды, даже не имея соответствующего практического опыта. Таки- ми людьми управлять тяжело. А они еще и ставят экспери- менты на гостях, что зачастую заканчивается плохо для ре- стораторов. Однако в любом случае среди поваров нужно найти того, кто тебя услышит и будет готов идти к постав- ленной тобой цели и реализо- вывать твой концепт, что очень важно.

— Где вы видите первоисточ- ник проблем с персоналом?

В системе образования

и подготовки кадров. Те, кто преподает, пытаются дать максимум знаний студентам, которые к ним приходят. Од- нако пока у нас не сложатся взаимоотношения между ра- ботодателем и учебным учре- ждением, ситуация не изме- нится, все по-прежнему будет хромать, причем на обе ноги.

Да, ребята получают теорию, что тоже хорошо. Но этого недо- статочно. Нужно окунуться в ре- альную жизнь ресторана, по- щупать ее, почувствовать. Вот почему с удовольствием беру студентов на практику, пытаюсь заразить их азартом профессии, который составляет 80% мое- го бытия. Честно говоря, меня родные дома толком не видят, потому что я все время работаю.

— Что прикажете делать в такой ситуации?

Сотрудников можно ис-

кать, просеивать, как золотоносный песок, их нуж- но выращивать, как цветок. Удобрять появившийся по- бег. Вкладывать в него душу, чтобы в конечном итоге полу- чить именно то, что тебе необ- ходимо. Если человек с тобой одной крови, важно не только его воспитать, но и дать воз- можность развиваться дальше. И в этом смысле хорошо, если у компании не один ресторан, а несколько, как, например, у нас. Достойных сотрудни- ков мы переводим на более высокие должности в новых проектах, обеспечивая людям хороший карьерный рост, тем самым давая им дополнитель- ную мотивацию в работе.

О настоящем и будущем

— Игорь, какие кадровые во- просы находятся в вашей компетенции?

Иногда захожу к мой-

щицам посуды и расска- зываю им, опираясь на соб- ственный практический опыт, полученный за три-четыре недели в начале своего пути в ресторанном бизнесе, что

значит чистая тарелка и как ее сделать таковой (улыбается).

А если серьезно, то посто- янно смотрю за работой тех, кто общается с гостями в зале. Оцениваю работу официантов, например. Если вижу ошибки, объясняю, что именно не так. Естественно, менеджеров сред- него звена отбираю лично.

— Как относитесь к делегиро- ванию полномочий?

Я, безусловно, за него.

Если бы я этого не де- лал, то не смог бы заниматься всеми проектами, за которые отвечаю, а это три рестора- на — FermA, «Новая FermA» и «Чайка» — и две кондитерии FermA.

— Кстати, о кондитериях. За- чем они известной ресторан- ной группе?

Ответ на поверхности:

есть потребители и есть спрос, что, естественно, под- толкнуло. Если честно, от- крыл бы много точек, да только пока не хватает профессио- нального ресурса, нет персона- ла в нужном количестве. Если реализовывать такой проект, необходимо, чтобы кондитер- ские были в разных районах города, а еще для этого нужна производственная база, кото- рая позволит придерживаться единых стандартов концепта с точки зрения предлагаемого ассортимента продукции и ее качества. Для создания соб- ственного производства важно иметь уверенный сбыт.

— Каково ближайшее будущее отрасли?

Сложно сказать. По край-

ней мере, мы планируем жить, работать и развиваться дальше. Поэтому и выбрали для себя стабильный концепт, ориентированный на разные поколения. Наша целевая ау- дитория — средний класс, ко- торый, к счастью, молодеет.

Беседовал Алексей Журавлев