Культура и отношения в компании-франчайзере должны повернуться в сторону франчайзи

С одной стороны, если компания готова организовывать франшизную сеть, внешние изменения в ней будут минимальными. Те подразделения и тот персонал, который на текущий момент занимается развитием предприятий своей собственной сети и контролем качества их работы, должен точно таким же образом действовать и по отношению к предприятиям, которые будут открываться по франшизе. Однако даже при таком идеальном раскладе придется психологически перестраивать каждый отдел.

Как заставить франчайзи купить гриль

— Потому что до этого все отделы были заточены на работу со своими ресторанами, которым можно дать указания: будете делать только так! — объясняет Светлана Князева. — Попробуйте дать подобное указание франчайзи! Это путь к войне. Для франчайзи важны не ваши указания, а ваша аргументация, почему нужно сделать так и что из этого получится. Если из этого получится что-то эффективное, то вы, наверное, еще можете франчайзи убедить вложить какие-то деньги, но если вы ему просто скажете: надо вложить — скорее всего, он вам откажет.

Поэтому каждый функциональный департамент компании-франчайзера должен понимать, что из себя представляет франчайзинг и что конкретно сотрудники этого департамента должны делать для франчайзи.

Помимо того, что происходит психологическая перестройка и меняется культура отношений, меняется экономический путь развития в целом: теперь каждое конкретное решение, которое принимает франчайзер, он должен принимать в том числе и исходя из экономических интересов франчайзи — иначе сеть просто не выстроить.

— И, по сути, в некотором плане получается, что эта компания уже не совсем ваша с точки зрения стопроцентного управления, — подчеркивает Светлана Князева. — Здесь важно действительное, фактическое партнерство — учет интересов каждой стороны, а значит — умение сторон слышать друг друга. Немногие компании до этого доходят сразу, но те, что остаются в этом бизнесе, постепенно приходят к данному выводу. Приведу простой пример. Я ввожу в своем ресторане новый продукт. И чтобы его готовить, мне нужно на все свои рестораны закупить гриль. Я это делаю и говорю своему франчайзи: «Мы вводим новый продукт, закупай для его приготовления гриль!» Но это для франчайзи дополнительные инвестиции. К которым он, к примеру, не готов. А в договоре прописано, что я могу дать указания, по которым франчайзи будет обязан закупить дополнительное оборудование. И… что происходит дальше? А ничего не происходит: как его заставить-то купить гриль? У него «нет на это денег». И без экономического обоснования, по которому продажи после покупки гриля поднимутся — условно — на 10%, франчайзер ничего не сделает.
 

Если гриль не покупается

Если франчайзи не следует указаниям, то франчайзер вынужден встать к нему в оппозицию: либо он ссорится с этим франчайзи, либо как-то его убеждает.
Допустим, убедить не получилось, и франчайзер начинает выставлять франчайзи штрафы. Специалисты рынка считают это очень плохим вариантом. Потому что в случае, если будет выставлен штраф, а франчайзи его не оплатит, франчайзер должен быть готов идти в суд. Если он спустит это на тормозах, то, по сути, потеряет все возможности воздействия на своего франчайзи. Штраф выставлен и забыт? (А гриль так и не куплен!) Второй раз на штраф просто не обратят внимания.

— То есть вы должны быть готовы идти до конца, с иском в судебном порядке и вплоть до прекращения договора, — говорит Светлана Князева. — В реальности — будет ли кто-то из франчайзеров прекращать договор, потому что франчайзи не купил гриль? Вряд ли. Поэтому на самом деле у вас не остается иного выхода, как только доказывать эффективность покупки данного оборудования и введения этого конкретного продукта.

И здесь встают вопросы локализации концепции — особенно это актуально для международных франчайзеров. Франчайзер понимает, что покупка гриля в большинстве случаев обоснована. Но если это для конкретного франчайзи не так, то последний должен в свою очередь экономически обосновать, что гриль в его регионе покупать невыгодно, — и тогда франчайзер может не настаивать на введении в меню данного продукта. Согласно обычной практике, два наименования блюд, но не более 10% основного меню, может быть изменено.

Чаще всего все эти вопросы, конечно, решаются полюбовно. Еще чаще — международные компании-франчайзеры изначально продумывают подобные ситуации и дают возможность поварам самовыражаться и не только соблюдать стандарты, но и готовить сезонные предложения, адаптируя блюда для конкретного региона. Более того, сегодня мы видим тенденцию к использованию на региональных рынках местных продуктов и даже местных блюд.

Так, вышедшая в конце июля на рынок Санкт-Петербурга международная американская сеть поджаренных сэндвичей Quiznos Sub делает ставку на использование качественных продуктов от местных производителей (кроме отдельных специй и острых перчиков, которые не растут в России). Для привлечения гостей компания применяет и необычный для международного оператора маркетинговый ход: в дополнение к созданным по оригинальным рецептам от американского шеф-повара сэндвичам на поджаренном хлебе, в Петербурге осваивают арсенал русской национальной кухни.

— Очень важно, что большинство продуктов, которые мы используем, — российского производства, включая хлеб, белки, соусы, овощи, супы, десерты, мороженое и даже упаковочные материалы, — сообщает Аарон Боготт, исполнительный директор QSR Russia Ltd. (компании, владеющей мастер-франшизой сети Quiznos Sub). — Нашей командой успешно внедрены модели работы с местными качественными продуктами, которые всегда отвечают лучшим ожиданиям шеф-поваров Quiznos.

Несомненно, партнерские отношения с франчайзи не отменяют важности контроля со стороны франчайзера. И в этом отношении необходимо отметить, что высшим этапом развития компании-франчайзера, наверное, можно назвать тот, когда ее партнерам-франчайзи настолько ценна данная франшиза, что они, независимо от централизованного контроля, начинают контролировать сами себя. Примером такой компании можно считать «Сабвэй».

— У нас проблемы контроля франчайзи не существует, — говорит Геннадий Кочетков, вице-президент Subway Russia Service Companya. — Потому что если вы располагаетесь в центре и начинаете расти в регионы, то вам действительно становится все сложнее контролировать этот рост — в подобных компаниях эта проблема есть. А если вы растете органически, периферийно, то в основу роста положены другие принципы. Здесь уже каждый человек, который там, на месте, растет и развивается, сам контролирует качество, поскольку ему это выгодно: он заинтересован, чтобы качество в его ресторане соответствовало сетевому стандарту. Ибо иначе к нему народ не пойдет, более того — сама система в этом месте перестанет работать. Поэтому возникает другая очень интересная тенденция: его начинают контролировать франчайзи, которые работают в этом регионе. Они ему говорят: «Что это у тебя там грязно? Ты нам, пожалуйста, картину не порть, давай поднимайся до нашего уровня!» И это работает. Это вовсе не отменяет нашего достаточно жесткого контроля каждого ресторана, открытого по франшизе, но это контроль несколько иного плана. Вместо того чтобы контролировать из центра, если вы создали правильную систему — во всех регионах происходит самоконтроль снизу.
 

Как найти франчайзи

Это вопрос немаловажный. Даже если компания имеет раскрученный сайт, даже если ее уже знают за пределами одного города, даже если в ней уже есть сотрудники, «заточенные» на работу с франчайзи, возникает вопрос: где этих самых франчайзи взять в достаточном для развития сети количестве?

— Поэтому в структуру любой компании, решившей развиваться как франчайзер, нужно добавить отдел продаж, который будет продавать франшизы, — объясняет Владимир Матюхин. — Но прежде чем начать их продавать, франчайзеру нужно определить как свои ожидания по доходности франшизных предприятий и будущей доходности сети в целом, так и свои амбиции по количеству вновь открываемых точек. Другими словами — создать план продаж.

Если амбиции ограничиваются двумя-тремя новыми точками в год, вряд ли имеет смысл брать на предприятие новых людей — этим может заниматься, освоив франшизный продукт, тот человек или тот отдел, который до сих пор занимался открытием новых ресторанов. И здесь достаточно четко и громогласно заявить, что такое предложение на рынке присутствует. Бюджет на это специалисты советуют заложить порядка 150 тыс. руб. в год.

Если амбиции выше и находятся в диапазоне от 3 до 15 объектов в год, то должен быть уже менеджер по франчайзингу — он будет либо выделен в компании, либо привлечен по аутсорсингу. В любом случае, это должен быть человек, полностью понимающий законы и правила бизнеса по франчайзингу. Он займется только поиском и переговорами с новыми клиентами, согласованием с ними условий, поиском для них помещений и объяснением того, что получит франчайзи, приобретая франшизу.

Кстати, в данном случае 15 — количество достаточно относительное: если речь идет о ресторанах, то это очень высокие амбиции, а если о точке на фудкорте, то вполне реалистичные средние. Если план продаж в 10 точек будет выполняться в течение двух-трех лет, то это само по себе существенно повысит узнаваемость сети и можно будет перейти к следующему этапу — созданию многосотенной сети.

Если желание и финансовые возможности, а также сила и энергия для этого есть, то внутри компании нужно уже создавать отдел по развитию франчайзинга в количестве нескольких человек. В России существуют франшизные сети, где такой отдел насчитывает до 40 человек, из которых, условно говоря, 10 занимаются исключительно продажами новых франшиз, а остальные 20–30 — контролем уже существующих франчайзи, причем доскональным контролем.
Но этот вариант для компании, которая только начинает заниматься франчайзингом, на самом деле не очень подходит: у нее еще нет опыта в данном бизнесе.