Замахнуться на миллиард, или Управляющая компания всегда здраво смотрит на бизнес

Владислав Евдокимов, основатель EVDOKIMOV GROUP

Создание управляющей компании — на мой взгляд, один из самых логичных путей развития состоявшегося ресторанного бизнеса. Мы уже имеем несколько успешно работающих собственных заведений и периодически в партнёрстве со своими менее опытными или просто уставшими коллегами-рестораторами выводим на новый уровень их бизнес.

Неструктурированный бизнес — это мопед 

Чтобы иметь возможность на всё очень быстро реагировать, любой бизнес должен быть гибким. А для этого он должен быть структурированным (о структуре бизнеса Владислава Евдокимова читайте на стр. — ред.).

Предлагаю сравнить показатели бизнеса с показателями на панели управления в автомобиле.

К примеру, ты наблюдаешь, что у тебя в ресторане падает какой-то показатель — количество чеков, или идёт спад какого-то дня, или ещё что-то. Если ты видишь эту панель целиком, понимая, что означает на ней каждая цифра, то не паникуешь: ты всегда знаешь, что именно и где нужно подправить и что для этого предпринять.

Но если человек видит один спидометр — скорость падает! — и не видит всего происходящего в целом, то он не сможет понять причины, по которой это происходит. Тогда это не автомобиль, а мопед. Ведя который, надо периодически останавливаться и вручную смотреть, сколько в нём масла осталось, сколько ещё чего: остановился, раскрутил, посмотрел — о, ещё мне хватит до того перекрёстка доехать. И поехал — до перекрёстка. А там опять смотреть.

И мопед, и автомобиль — они оба про бизнес. Но про совершенно разный.

Когда люди набирают себе огромный штат сотрудников и работают не в цифре, а вручную, они тоже делают реальный бизнес — просто едут на мопеде… Удивительно ли, что их обгоняет автомобиль?

С другой стороны, ведь и автомобили могут быть, к примеру, «Лексусы», БМВ, «Мерседесы». Так же, как есть другого класса техники, другого класса маркетологи, другого класса материал. И, конечно, стоимость у них тоже другая — дороже. И есть, к примеру, KIA — у которого функционал вроде бы такой же, но, возможно, этот автомобиль не прослужит дольше.

Каждый руководитель волен сам выбирать, на чём ехать 

Конечно, каждый руководитель компании волен выбирать, на чём ехать. Я считаю, что это зависит от опыта, от какой-то мудрости. Потому что далеко не всегда просто принять, что у тебя фонд оплаты труда только одного сотрудника управляющей компании может исчисляться семизначными цифрами, а ФОТ всех сотрудников — восьмизначными… Это для примера. А можно ведь ФОТ компании и стомиллионным сделать!

Но когда ты видишь всю панель управления, то видишь и то, что стоит за каждым человеком и за каждой цифрой. И понимаешь, почему это так, а не иначе.

Мы знаем компании, которые ещё лет шесть-семь назад шли впереди всех — буквально уходили в отрыв, и мы все смотрели на них и думали: «Вот это да! Вот это ребята работают!» А они действительно работали на полную катушку, ловили хайп, и если бы им тогда кто сказал, что это долго не продлится, они бы пальцем у виска покрутили.

Но всё ведь очень просто: глава компании ехал тогда на Х‑классе, и у него, конечно же, была эта приборная панель, но он просто на неё не смотрел, потому что сидел сзади — а за рулём у него водитель сидел. Который, возможно, даже мог бы своевременно что-то сделать — то же самое техобслуживание, чтобы двигатель не стуканул, — но он гнал! Потому что чувак сзади его толкал постоянно — давай, давай, давай!

И думал, что так будет всегда.

Именно поэтому надо брать управляющую компанию при открытии ресторана: там всегда здраво смотрят на бизнес.

Ресторанный бизнес неоднобитный 

Мы уже несколько лет управляем самыми разными заведениями, и я знаю, что ресторанный бизнес — один из самых тяжёлых. Потому что это не однобитный бизнес. Однобитный — когда ты здесь купил, там продал. А ресторанный бизнес — это работа с людьми и для людей. Такой же бизнес в рекламе: одним из направлений работы нашей группы является диджитал-агентство, и в этом бизнес все сотрудники тоже амбизиозные, творческие, креативные. Каждый из них — личность, каждый — звезда. И мы, с одной стороны, стараемся эти звёздные рамки расширять, чтобы подогревать атмосферу, чтобы людям нравилось работать и они были на заряде, но с другой — через HR-специалиста проводим тренинги, даём психологическую поддержку, чтобы люди всё же ощущали себя на земле.

Поэтому — да, ресторанный бизнес сложен, и если в него войдёт человек из однобитного бизнеса, такой ресторан с вероятностью 99% закроется в первый год. А мы всю жизнь были в очень сложных бизнесах и поэтому здесь чувствуем себя достаточно комфортно. Нам понятна эргономика, мы понимаем, как всё это работает.

Сегодня в наши рестораны приходят от 7,5 до 10 тысяч человек в месяц, количество наших сотрудников доходит до 300 человек, а оборот группы в прошлом году составил более 700 млн рублей, причём более половины из них принёс именно ресторанный бизнес. В этом году думаем о миллиарде…

И я смеюсь, когда кто-то из наших коллег по цеху проводит такую акцию, как, к примеру, похороны караоке. В «Парусах», где мы проводим караоке, по выходным с мая по октябрь полная посадка, при этом средний чек составляет 2,5 тысячи рублей, а выручка в хорошую пятницу может долетать до 2,5—3 млн рублей.

Поэтому когда нам какой-нибудь товарищ, имеющий 3 млн рублей выручки в месяц, начинает рассказывать о том, как важно делать гастрономическую кухню или искать новые концепции, потому что всё остальное умерло и давно уже никому не нужно, то у меня складывается впечатление, что мы живём на разных планетах. В ресторанном бизнесе, как и в любом другом, впрочем, самое важное — понимать, что ты делаешь и для кого.

«Мы — сугубо про бизнес, который включает в себя при этом и хорошую кухню. Но сначала в заведении должны быть гости, трафик, хороший оборот, сначала должны быть деньги. Поэтому мы не открываем идеальный с первого дня ресторан. В нём обязательно изначально будут какие-то погрешности — и мы это знаем и к этому готовы. Мы их потом поправим! Но у нас уже будут на это средства».

Сначала следствия, потом — причины 

Очень часто рестораторы, открывая заведения, считают, что нужно сразу всё сделать идеально — довести до совершенства кухню и сервис, создать интерьер, нагнать команду поваров, официантов и административных работников, и вот оно — вуаля! — теперь-то можно начать зарабатывать. И слишком часто именно на этом этапе сразу уходят в глубокий минус.

Мы тоже считаем, что в ресторане всё должно быть на высоком уровне, но идём от обратного. Мы хорошо понимаем, кто наша целевая аудитория — широкие массы, а значит — у нас должны быть проведения свадеб, корпоративов, различных торжеств плюс — видовая составляющая. Когда у проекта нет видовой составляющей, мы не вписываемся. Потому что в первую очередь мы продаём вид!

А всё остальное — это сопутствующее: кухня, обслуживание и прочее. Это вовсе не означает, что мы этим не занимаемся. Обязательно занимаемся — просто не сразу! Мы это дотягиваем, когда у нас уже есть гости, есть трафик и есть выручка.

Вот тогда мы начинаем предлагать нашим гостям всё более вкусные блюда. Наши официанты всё лучше обучаются и привыкают всё чётче обслуживать. Мы начинаем привозить шеф-поваров. Муссировать рекламу. Предлагать специальные блюда. Но здесь важно, что выручка и без этого уже была на хорошем уровне!

Потому что мы рассматриваем ресторан как бизнес, который может масштабироваться, у которого есть хороший трафик, что позволяет ему зарабатывать и развиваться, двигаясь вперёд.

Сначала в заведении должны быть гости, трафик, хороший оборот, сначала должны быть деньги, чтобы платить всем зарплату. Поэтому мы не открываем идеальный с первого дня ресторан. В нём обязательно изначально будут какие-то погрешности — и мы это знаем и к этому готовы. Мы их потом поправим, потом «допилим»! Но у нас уже будут на это средства. Так что — сначала решаем следствия, и лишь потом — причины: таков наш путь.

Это просто игра в экономику! И ресторан — ниша, через которую мы в неё играем.

У нас ни разу не было такого, что мы два-три месяца до открытия арендуем кухню и «разрабатываем меню». Оплачивая при этом аренду, ФОТ персоналу, продукты и прочее. И вот шумно открываемся! А потом через какое-то время приезжает безумный собственник с взъерошенными волосами и кричит: «Здесь всё ужасно, и я хочу, чтобы у нас каждый месяц было новое меню! Потому что я видел так в Европе и это круто».

На рынке есть множество проектов, открытых под шеф-повара, под кухню, под интересное меню — и это замечательно! Они совершенно другие, и нам нравится туда ходить. Но это совсем иной бизнес — а скорее всего, вообще самозанятость.

Мы — сугубо про бизнес, который включает в себя при этом и хорошую кухню. Но сначала в заведении должны быть гости, трафик, хороший оборот, сначала должны быть деньги, чтобы платить всем зарплату — тому же повару. Поэтому мы не открываем идеальный с первого дня ресторан. В нём обязательно изначально будут какие-то погрешности — и мы это знаем и к этому готовы. Мы их потом поправим, потом «допилим»! Но у нас уже будут на это средства.

Так что — сначала решаем следствия, и лишь потом — причины: таков наш путь.

Я считаю, что история «делай как для себя» не работает. Потому что человек может недорасти либо перерасти рынок, локацию, своих гостей — и это показатель негибкости.
 

Мы работаем лишь с теми, с кем смотрим в одну сторону 

Когда-то, когда мы были совсем юными, мы брались за любые проекты, которые нам предлагали. И выводили их к успеху! Ценой своего времени, своих нервов, своей жизни. Сегодня мы, конечно, не хватаемся за всё, с чем к нам приходят.

У нас очень много предложений по маленьким проектам: ресторан с потенциальным оборотом в месяц 5—6 млн рублей, сеть кофеен из пяти-шести точек. Чаще всего мы не берём такие проекты, подходя к ним избирательно, причём далеко не только с позиции объёма: мы смотрим, что там за партнёры, что за инвесторы? Какая у них жизненная позиция? Как они вообще себя ведут в деле и в жизни? Мы смотрим, насколько их ценности совпадают с нашими, насколько они такие же семейные, как они проводят своё время и прочее. Мы понимаем, в одну сторону мы смотрим или нет.

И если всё сходится и мы видим, что это маленькое кафе, но оно может когда-то превратиться, предположим, в сто заведений, мы начинаем разговор. Но если видим, что человек открыл для себя игрушку или придумал дорогостоящую работу — самозанятость! — то с такой компанией нам не по пути.

Поэтому инвесторов я делю на две условные категории: инвесторы-инвесторы и инвесторы, которые хотят быть инвесторами, — и ключевое слово здесь «хотят».

Инвестор как инвестор — человек мудрый. Он не полезет в «операционку». Он не будет тебе присылать информацию про грязные салфетки или неаккуратного официанта. Другими словами — он не будет вмешиваться в процесс, даже если искренне считает, что лучше тебя всё знает и может помочь.

Потому что понимает главное: своим излишним переживанием он вообще дискредитирует всю структуру работы. Он осознаёт, что всё, что происходит в бизнесе общественного питания, может случиться в любом ресторане мира и в любую секунду: и грязные салфетки, и неаккуратные официанты, и прочее — это тот самый человеческий фактор, который невозможно абсолютно точно просчитать и абсолютно чётко спрогнозировать, потому что он всегда субъективен.

Но есть совершенно объективный показатель — выручка. И если инвестор понимает, что ресторан — это бизнес, и ключевое слово здесь «бизнес» — «для денег», то он будет смотреть на цифры.

А уж коли ты воспринимаешь его эмоционально и ориентируешься на эмоции — очень субъективные вещи, — тогда дотируй бизнес! Кайфуй от него! Делай всё красиво!

Я считаю, что история «делай как для себя» не работает. Потому что человек может недорасти либо перерасти рынок, локацию, своих гостей — и это показатель негибкости.

Ко мне идёт моя аудитория — та, что есть сегодня на рынке. Нравится она мне или не нравится, вхожу я сам в неё или не вхожу — я могу её привлечь. И именно поэтому у меня есть возможность платить зарплаты, платить налоги, аренду и всё остальное, чтобы обеспечивать работу поставщикам и зарабатывать самим деньги!