Николай, ZONT Hotel Group постоянно расширяет свой портфель, и в этом году в него вошли отели высокого уровня. Как это повлияло на подход к ресторанам при отелях? В каких случаях вы управляете ими сами, а когда привлекаете сторонних операторов?
– Отношение к ресторанам при отелях действительно изменилось. Жизнь заставляет нас меняться и двигаться вперёд. Особенно это касается значимых пятизвёздочных отелей, таких как ENZO Hotel Moscow, который мы открыли в первом квартале этого года. Мы сразу понимали, что ресторан должен соответствовать уровню отеля.
Скажу честно: то, что планировали, выполнили на 6 из 10. Кухня хорошая, но пока не хватает «фишек». В ресторане должно быть минимум два-три блюда, на которые люди будут идти целенаправленно. Как раз сейчас мы над этим работаем.
В ENZO Hotel Moscow у нас не один ресторан, а три. Два из них мы осознанно отдали в руки «АгаларовРест» – ресторанной группе Эмина Агаларова. В первом они сделали аутентичный китайский ресторан, где за кухню отвечает шеф из Китая. И люди туда идут, всем нравится, место получилось достаточно интересным. Второй – ресторан итальянской кухни, которую многие любят. Повторюсь, что мы пошли на это сознательно, хотели, чтобы комплекс жил интересно и разнообразно.
Благодаря этому у нас появилась та самая внутренняя конкуренция, которая заставляет меняться. Если бы не партнёры, мы бы остановились на 7 баллах и никуда не двигались. А сейчас понимаем, что из нашего ресторана в эти два заведения произошёл отток гостей и нам нужно продолжать развиваться.
За собой мы оставили ресторан с полноценными завтраками и меню à la carte. Мне очень не хотелось, чтобы он был стандартной отельной историей. Кто бы что ни говорил, а ресторан начинается с кухни: еда первична, важнее интерьера. Но это не отменяет атмосферы, сервиса и событийных мероприятий. Поэтому мы активно работаем в разных направлениях. К примеру, вместе с экспертами из мира искусства и арт-галерей мы планируем запустить серию арт-завтраков: гости будут не только пробовать блюда, но и открывать для себя искусство через увлекательные факты. Пока такие интерактивы проводятся время от времени, но мы хотим сделать их системными и регулярными. Сегодня мы уже проводим бизнес-завтраки, работаем с музыкантами и актёрами.
Отель ENZO на Кутузовском проспекте сам по себе на слуху. Мы много над этим поработали. По раскрутке я удовлетворён на 9 из 10. Мы никогда знаковую пятёрку не запускали, и сейчас, по ходу развития, повышения узнаваемости, исправляем моменты запуска, вводим что-то новое.
За три года работы с Grand Chalet Altay мы получили хороший опыт, учились выстраивать стратегии маркетинга и пиара. Потом применили эти знания в Великом Новгороде, раскрутив «Акрон» в Великом Новгороде (взят в коллекцию Radisson Individuals), который звучит и на московском рынке. Сегодня это очень модное место с удобной локацией, где многие проводят встречи. Поэтому ресторан при отеле надо докручивать, доводить до ума.
Внутренняя конкуренция мотивирует!
Внутренняя конкуренция мотивирует. По какому принципу вы решали, сколько ресторанов должно быть в стороннем управлении и как выбирали управляющие компании ресторанных холдингов?
– Вопрос о том, сколько должно быть ресторанов, решался очень просто. Мы опирались на локацию и планировку здания. У нас было место для двух дополнительных ресторанов. А вот партнёров искали долго. Многие известные рестораторы в это место не верили. Даже не выходя из авто, решали, что здесь «рыбы нет», нечего ловить (смеётся). К счастью, это мнение оказалось ошибочным.
Мы сейчас видим, что у ребят очень хорошо идут дела, они довольны развитием. Ресторан запустили в июле. И, по сути, за два месяца существования уже имеют хорошую динамику роста. Они продвигаются. Я тоже доволен, потому что за них переживал. Ведь финансовый успех бизнес-партнёров – это успех и нашей компании. И это важно понимать и на начальном этапе, и в процессе сотрудничества.
Рестораны при отеле – самостоятельные точки притяжения
Какое соотношение гостей отеля и гостей, которые заходят с улицы (городских жителей), в ресторанах? Насколько вы этим озадачены?
– Нам помогает то, что у нас там не только отель, но и 532 апартамента, в которых люди живут. Жители этого дома – наши потенциальные гости, и они на постоянной основе посещают три заведения в пространстве отеля.
В нашем ресторане в основном гости из города, которые идут в лобби-бар. А по соотношению у ребят также много гостей из города. И это уже неплохой показатель. Можно сказать, что и ресторан при отеле, и два других ресторана состоялись как самостоятельные точки притяжения и продвижения, а не только как функция в отеле.
Кухня как территория роста: от Алтая до Москвы
Какая работа проводится в кулинарном направлении, в частности по привлечению шеф-поваров? Расскажите подробнее.
– В отеле на Алтае гастрономией у нас занимается шеф Евгений Масловский, и то, что ему удалось сделать, и у гостей, и у меня вызывает восхищение и гастрономическое удовольствие. Там практически лучшая кухня на Алтае. Во многом она основана на локальных продуктах и местных блюдах: пельмени (лучшие, что мне когда-либо доводилось пробовать), дикое мясо, ягоды. Всё меню составляют интересные, нестандартные блюда.
Стараемся нечто подобное вводить в ENZO. Кстати, буквально в сентябре Евгений приезжал в Москву, проводил гастроужин в ENZO, а потом провёл его в отеле в Санкт-Петербурге. Гости были в восторге.
У нас также прекрасный шеф в Сочи, Владимир Зотеев, который занимается французской кухней. Мы бы его сюда с удовольствием перетащили. Но он душой привязан к месту, и мы никак не можем на это повлиять.
Сейчас в ENZO работает очень перспективный шеф. Для него это новый опыт и серьёзная амбиция – раньше он никогда не занимал должность шефа. Мы сознательно пошли на этот шаг, доверив ему роль. Но глядя на то, что он делает, мы довольны результатом: потенциал у него отличный, и мы растём вместе с ним. К тому же ему помогают другие шефы – Евгений, Владимир, – так что мы спокойны.
Плюс у нас есть старая команда классических отельных шефов. Это Александр Завадский и ещё несколько шефов. Отельные шефы – больше технологи, заточены на технологические процессы: чтобы всё было правильно выстроено, отлажены завтраки, было минимальное списание, хорошие косты.
Мы также сейчас понимаем, что более высокая кухня требует других продуктов, иного качества, другого подхода, и это тоже проблема, приходится переучиваться на ходу.
Надёжное партнёрство без потери контроля
Вы с бизнес-партнёрами расширили компетенции, освоили новые знания. По-прежнему управляете ресторанами сами или привлекаете сторонние компании?
– Мы спокойно относимся к привлечению партнёров. К примеру, в Великом Новгороде работает Руслан Бурмистров и его команда «Бурмистров Групп», и работают неплохо. За собой мы оставили только требования к перечню и контроля качества блюд на завтраке. И я доволен сотрудничеством: мы друг друга слышим и понимаем и гости отеля довольны…
Сейчас невозможно быть узким руководителем, нужно быть универсальным, постоянно развиваться. Более того, очень трудно найти людей – профессионалов и единомышленников, которые разбираются в гастрономии и которым ты доверяешь. Если находишь, то всячески стараешься беречь кадры, партнёрства, дорожишь этим. Но всё равно нет гарантий, что у человека не изменится что-то в жизни. Многие, вырастая профессионально, идут дальше, открывают свои проекты. Поэтому всегда нужно подстраховываться, во всём разбираться самому. Нельзя позволять, чтобы какое-то направление провисло. Гостю этого не объяснишь.
Философия новых реалий: «скромность украшает, но продвигает открытость»
У вас по-прежнему ключевая философия бизнеса: «отношения с собственниками – аренда». Как она работает сейчас?
– По сути, мы ничего не изменили – просто громко сказали о том, о чём говорили и раньше. У нас всегда была гарантированная аренда. Но мы очень много изменили с точки зрения маркетинга и пиара, переосмыслив себя.
Для нас важным объектом был Grand Chalet Altay. Мы многому научились у собственника, научились грамотному маркетингу. Он активно принимает участие в продвижении объекта, мы достаточно тесно с ним взаимодействуем, и это как раз говорит о партнёрских взаимоотношениях. И на этом проекте мы пересмотрели подход к позиционированию самих себя как управляющей компании.
Когда многие мои знакомые очень хвалили отель на Алтае, рассказывая, как здорово они там отдохнули, они понятия не имели, что это наша работа. Поэтому мы стали понемногу выводить себя из тени, стали говорить о себе. Например, это не просто Grand Chalet Altay, а Grand Chalet Altay by ZONT Hotel Group. И такое позиционирование сильно помогло нашему продвижению. Вещь, казалось бы, очевидная, но мы на это внимания не обращали. Мы старались сделать так, чтобы отелю было комфортно, чтобы он зарабатывал и нравился гостю, а о том, кто это делает, не говорили – скромничали. Теперь стали рассказывать о себе.
В целом отношения с собственниками отелей складываются по-разному. Есть и такие, которые просто сдают объект, доверяют и уходят в сторону: взаимоотношения ограничиваются стабильным ежемесячным платежом и редкими проверками с их стороны. Есть те, кто более активно вовлечён, и во многих случаях это на пользу.
Сейчас времена непростые. Мы не всегда готовы идти на гарантированный платёж, потому что ситуация в экономике непредсказуемая. Когда мы говорим об управлении, собственники в договоре прописывают KPI для управляющей компании, которых мы должны достичь, и только после этого можно ожидать какие-то бонусы. Те времена, когда мы ставили только процент от выручки и прибыли, прошли. Сейчас идут сложные системы расчётов, ставятся целевые показатели. Рынок изменился.
Выживают те, кто мыслит стратегически
Давайте поговорим про непростые времена, новые реалии, главные сложности и проблемы отельного и ресторанного бизнеса.
– Сразу вспоминается 2008 год. Падение рынка на 15–20%. Тогда страна погрузилась в кризис. Сейчас рынок упал ещё ниже по показателям. Ситуация крайне тяжёлая. Но мы стараемся держаться, работать, оставаясь на плаву из последних сил.
Сегодня доходы падают, расходы растут, инфляция ускоряется. Все, с кем я встречаюсь в регионах, в один голос об этом говорят. Хотя официальная статистика говорит о росте оборота, но этот рост достигается за счёт инфляции. По данным Росстата, в июне 2026 года оборот общественного питания вырос на 6,5% по сравнению с прошлым годом и достиг 502,8 млрд рублей. Но если посмотреть на реальную динамику, картина другая: в ряде регионов рост в сопоставимых ценах составляет всего 1–2%, а где-то уже фиксируется снижение.
Издержки растут гораздо быстрее, чем ценник. С одной стороны, мы повышаем цены, потому что вынуждены, иначе будем нежизнеспособны. С другой стороны, если рынок конкурентный, любое повышение приводит к снижению загрузки, и компания начинает проигрывать. А продукты мы вынуждены покупать, нам надо кормить гостей. Даже если поменять поставщика сегодня, завтра пострадает качество, а послезавтра он откажется работать по сниженной цене и загнёт цену ещё выше, чем прежний поставщик. А в отеле высокой категории мы не можем идти на более низкое качество продуктов.
В целом реально работающих проектов становится меньше. Новые практически не появляются. У всех идёт в той или иной степени снижение оборота, любой сегмент страдает. Более-менее уверенно себя чувствует категория люкс, можно сказать, пока держится. Все остальные сегменты падают. По данным аналитических компаний, прогноз на конец 2026 года – околонулевая динамика и сокращение числа заведений примерно на 2%.
Поэтому пока нет никаких перспектив. Остаётся только приспосабливаться и выживать. Выигрывают те, кто сегодня выживает и думает о том, что будет послезавтра, выстраивает стратегии под любые прогнозы. Но всего, конечно, не предугадаешь.
Чтобы меньше отвлекаться от важных вопросов и задач, стараемся текущие процессы отдавать «в руки» искусственного интеллекта (ИИ). Выстраиваем систему показателей, которые будут сигнализировать о неблагополучии: факторы воровства на ресепшен, в барах не по системе видеонаблюдения, как раньше, а сопоставляя различные показатели, читая маркеры, указывающие на то, куда нужно направить внимание. Это значительно сокращает время и издержки. К примеру, не нужно держать сотрудника службы безопасности. Если персонал понимает, что есть такой контроль, он тоже стремится к прозрачности.
Также сделали новый сайт https://zont-hotelgroup.ru, заточенный под режим ИИ.
География ZONT. Трудности и успехи
В какие отели вы приглашаете партнёров и гостей? Расскажите о географии проектов ZONT Hotel Group и о том, как сегодня чувствуют себя разные направления.
– ENZO 5* – наш собственный бренд, который мы сами придумали. На сегодняшний день есть обращения от потенциальных партнёров, которые хотят повторить наш успех, сделать что-то подобное у себя. Хотят двигаться вместе с нами.
Надо отметить, что ENZO – не просто бизнес-отель. Самые загруженные дни – выходные: пятница, суббота, воскресенье. Москвичи едут к нам, чтобы отдохнуть от дома. Также у нас очень интересный банкетный зал. Изначально он планировался для завтраков, но мы понимали, что это будет скучное пространство. Сегодня банкетная площадка активно работает и развивается, планируем на его базе делать множество культурно-развлекательных проектов, пробуем запустить регулярный проект в жанре варьете. В банкетном зале также часто проводятся корпоративные мероприятия, частные вечеринки, юбилеи, свадьбы. Помню, первое событие, которое отмечали в этом зале, было обрезание, и раввин сказал, что это к благополучию (смеётся). Так и получилось.
На Алтае очень живописная локация. Отель стоит на Катуни, его окружает сосновый лес, дома из бруса. Владелец отеля старался максимально сохранить природу и вписать в пейзаж пятизвёздочный отель – можно сказать, боролся за каждый папоротник. Территория очень красивая, до аэропорта – всего 30 минут по шикарной дороге. Плюс Катунь: можно присесть на берегу, раствориться в звенящей прозрачности воздуха и природной красоте, наполниться чистой энергетикой. Гости туда приезжают по большей части на отдых: 40% наплыва идёт из Москвы, 40% – из Сибири, 20% – из Питера, Казани и других регионов России. Пик сезона приходится на период май – сентябрь, хотя всё больше гостей приезжают и зимой: от отеля до горного курорта «Манжерок» – 15 минут на нашем транспорте.
А вот Сочи в этом году – это боль, и не только наша, из-за ситуации с транспортной доступностью. По сообщению Росстата, турпоток в регион снизился на 30%. А самое большое снижение в сегменте отелей 4*– 5*: от 40 до 45% к прошлому году, а 2025-й по отношению к позапрошлому – на 30%. Наш отель – базовая «пятёрка», до пляжа гостей возим на трансфере, так как находимся не на первой береговой линии. Но гости всегда довольны. Если бы не ситуация, всё было бы хорошо.
В Санкт-Петербурге и Великом Новгороде, как у всех, есть падения, но терпимо. В целом в Питере в этом году было много туристов: вместо Сочи все отправились на отдых в Северную столицу, тем более погода стояла солнечная и бархатная. Наш отель «Лахта Тауэрс» by ZONT Hotel Group смотрит на Финский залив, виды прекрасные. И в целом всего пять остановок на метро от центра Санкт-Петербурга – и отель с красивыми видовыми номерами в вашем распоряжении. Если гость ищет уникальный опыт и эмоции – то это его вариант.
Отель в Великом Новгороде тоже чувствует себя неплохо: за три года работы вышел на ожидаемые показатели за счёт регионального туризма.
Гибкость вместо шаблонов. Индивидуальный подход вместо правил
Каков алгоритм и принципы взаимодействия с вашей управляющей компанией? Есть ли ограничения по объектам, которые вы рассматриваете к управлению? Как происходит взаимодействие с собственниками?
– Особых ограничений нет. Жёсткие правила здесь не работают. Мы стараемся подходить к объектам индивидуально – везде есть свои нюансы.
Приведу яркий пример. Мы сравнивали гостиницу на 30 номеров в центре Москвы и гостиницу на 150 номеров в центре Санкт-Петербурга. Финансовые показатели московского объекта были намного выше. При этом 30 номеров не требуют особых усилий: ресторана нет, банкетного зала тоже. Мы договорились с ресторанной сетью, которая нам сделала ланч-боксы с тремя видами завтрака на выбор. В итоге гости довольны, а у нас нет головной боли с продуктами, рестораном, персоналом и прочими текущими задачами. Номера заполняются на 90%. Всё просто и экономически достойно.
А с ресторанами при отелях постоянно приходится решать проблемы с персоналом, поставщиками, качеством продуктов и т.д. Проблем много, а выхлопа мало. Поэтому за эти годы мы так и не смогли найти какой-то золотой стандарт по количеству номеров, универсальный для всех отелей. Всё зависит от множества факторов: регион, локация, транспортная доступность, окружение, клиентская сегментация, конкурентная группа, как расположен вход в отель, планировка, дизайн и ещё с десяток других факторов.
Конечно, с годами мы стали более осторожными. Где-то работаем как управляющая компания, где-то – как единоличный исполнительный орган, то есть берём управление на себя напрямую. Благодаря накопленному опыту мы стали более аккуратными, консервативными и даже в договорах аренды предусматриваем разные форматы, чтобы ориентироваться по рынку. Понятно, всем нужна стабильность, надёжный бизнес-партнёр, на которого можно рассчитывать. Это и ценно в эпоху перемен.
К печати подготовила Лилиана Бергер