Управляющая компания PARUSA RMC, которой руководит Максим Кораблев-Дайсон, объединяет в себе девять действующих объектов, а также пять объектов планируется построить в будущем году. Как говорит Максим Кораблев-Дайсон, компания на данный момент развивает три направления: первое — это ресторан «Паруса на крыше» и «Паруса в Яхт-клубе», второе направление — банкеты (за лето компания провела 400 свадеб), и третье направление — это демократичный ресторан «Пхали-Хинкали» — в Петербурге сейчас открыто три одноименных ресторана: на проспекте Просвещения, Большой Морской улице и на проспекте Ветеранов. В 2017 году компания планирует развивать демократичные рестораны «Пхали-хинкали». По мнению руководителя PARUSA RMC «рынок хочет чего-то демократичного».
Максим Кораблев-Дайсон говорит: «Я шесть лет работаю в этой компании, и много проектов открывал. С возрастом понимаешь, что чем качественнее команда подходит к открытию ресторана, тем лучше получается проект, и результат в целом. На данный момент поддерживаю принцип полного отказа от рекламы. Качество продукта, это и качество персонала, этому направлению уделяем много внимания. Тут мне очень нравится аграрный принцип. Чтобы получить урожай, надо его посеять, потом его нужно взращивать. Это логика понятная и естественная. Когда начинаешь думать, как это реально происходит в бизнесе, то сразу возникает много вопросов».
Персонал — ключевой элемент структуры
Стандарты любой компании разрабатываются исключительно для нее, и они не копируются ни с какого другого проекта. «Стандарты компании «Макдональдс» — это «Война и мир», — улыбается Максим, — К примеру, для линейных сотрудников прописано немного обязательных пунктов, которые они должны знать — в формате шпаргалки, где описываются стандарты работы на каждой станции. Если и всеобъемлющая инструкция — это руководство, которое обязан знать каждый работник ресторанов «Макдональдс». Компания вызывает уважение, и ее размах — это 500 точек по всей России. И важный момент — копировать стандарты нельзя, так как для другого заведения общепита они попросту не подойдут».
«Ресторанный бизнес можно сравнить с ребенком — его растишь, кормишь, развиваешь. Многие моменты в управлении ресторанов понимаются позднее — их много, и к ним просто надо прийти в определенный момент. Спустя какое-время начинаешь понимать, что такое текучка кадров, — продолжает Максим Кораблев-Дайсон, — Когда на руководящие должности попадают люди, у которых нет опыта, то хорошего финансового результата не получить. Я для уяснил одну вещь — пять лет, это именно тот срок который человек должен отработать в сфере, чтобы считаться профессионалом и добиться успеха в определенном направлении. Часто при подборе персонала мы полагаемся на «русскую рулетку», доверяя людям то, что они пока не умеют, надеясь, что они это поймут и освоят в будущем. «Пхали-Хинкали» мы планировали и проектировали 1,5 года, и сегодня получаем удовольствие от того, как просто запускаются рестораны».
Работа с партнерами — отдельная тема: «При работе с партнерами на старте очень важно определить цели. Кто-то хочет, например, ресторан для жены, и вообще, люди редко относятся к ресторану, как к настоящему бизнесу. Очень многие рассматривают его как инвестиции».