• Мы:

Джон Шоул: «Уберите охранников-роботов, стоящих у входа в ваш отель или ресторан»

13 Января 2017
Джон Шоул:   «Уберите охранников-роботов, стоящих у входа в ваш отель или ресторан»

В декабре Петербург посетил эксперт мирового уровня по сервисным стратегиям и клиентскому сервису Джон Шоул, ставший хэдлайнером Synergy Service Forum 2016. Гуру культуры обслуживания по версии Time и Entrepreneur дал эксклюзивное интервью нашему изданию. 

— Господин Шоул, какие тенденции можно отметить в современном клиентском сервисе ресторанов и гостиниц?

— Первое, что должны понять сотрудники — они работают в клиентском сервисе. Руководители отелей очень беспокоятся по поводу ковров, освещения и прочего. Если, например, директору сказать, что нужно реконструировать гостиницу и выделить ему на это 5 млн долларов, он обрадуется, у него начнет активно биться сердце, потому наконец-то можно ее отремонтировать. Но если вы ему скажете, что надо потратить 20 тысяч долларов на обучение сотрудников, то это будет для него ударом. Каждый день персонал убирает столы, чистит номера — это все отлажено. Но руководители не желают учить свой персонал искусству работы с клиентом. И красивые ковры на полу, конечно, прекрасно, но клиентский опыт заключается в том, что они видят реальное положение дел в отеле. Гостиницы в России действительно очень слабы с точки зрения клиентского сервиса.

— Российские предприятия индустрии гостеприимства сильно отличаются от западных?

— В вашей стране нет делегирования полномочий в том объеме, который нужен для решения многих проблем гостя, у сотрудников низкий уровень обучения и очень много формальных правил. Например, в Москве есть отель сети Radisson. Очень дорогой отель, в нем красивая мебель, но там, похоже, никого не учили клиентскому сервису. Для сравнения: в Radisson Blu на 1/3 ниже стоимость, но более высокий клиентский сервис. Проблема гостиниц еще и в том, что они везде ставят охранников. У вас должны быть агенты по клиентскому сервису, но не охранники. В московской гостинице я попросил такого служащего сфотографировать меня с клиентом — мне сказали «нет». В этом отеле охранники не помогают никому с багажом. Поэтому руководство должно понимать, в чем заключается ценность клиентского сервиса, должны доверять клиенту и своим сотрудникам — это идет вразрез с русской культурой.

Получается, что в ваши гостиничные двери заходят враги. Мы не боимся обучать и развивать сотрудников, потому что они могут уйти, их кто-то перехватит. Поэтому проще держать глупых людей, которые будут работать и никогда не уйдут от вас. Даже сама мысль потратить деньги на персонал недопустима!

В индустрии гостеприимства наиболее важная составляющая повседневной работы — это имя клиента. Подумайте о ресторане — в скольких заведениях запоминают имя и фамилию клиента? Нигде — даже здесь, в Петербурге, где тысячи ресторанов. Пища есть пища — это опыт клиента. Но, если бы мне принадлежал ресторан, я бы хотел, чтобы мои сотрудники помнили имя каждого клиента — это искусство. «Балчуг Кемпински» — рядом с Красной площадью в Москве — единственная гостиница в России, в которой меня называли по имени. Вообще, я обычно останавливаюсь там, где удобно моим деловым партнерам и клиентам.

Создание сервисной культуры

• Видеть себя как лидера сервиса, а не банк, ритейлера или провайдера услуг
• Использовать технологии в ведении бизнеса
• Создавать правила и процедуры, удобные для клиентов
• Эффективно развивать и обучать сотрудников
• Обучать весь персонал
 

У каждого человека есть черта — он хочет быть особым. Поэтому то, что к вам обращаются по имени — одна из важных составляющих работы ресторана и гостиницы. Второе — нужно понимать правила и методики работы с клиентами, чтобы им было проще с вами работать, потому что все люди разные, и им нужно что-то свое. Мы ограничиваем своих сотрудников, говорим: у нас есть правила, работаем только так, и никак иначе. А должны научить сотрудников делегировать полномочия, чтобы каждый смог принять решение тут же в пользу клиента — потому что клиент всегда прав, вне зависимости от того, думаете ли вы, что он сумасшедший или нет. Если будете заботиться о клиентах, то они вам много денег принесут.

Повесить новую люстру, постелить ковры в ресторане — это дорого. Но не так уж дорого 50 или 200 человек сотрудников обучить навыкам и искусству работы с клиентом. Самый приятный человек, с которым я пообщался здесь, в гостинице «Санкт-Петербург» — это обычная горничная, она улыбнулась мне, пожелала доброго утра. Наиболее важный человек в ресторане — это не владелец, а рядовой сотрудник, который получает минимальную зарплату. Именно с ним вы сталкиваетесь постоянно. Он играет важную роль. Если мы хотим быть лидерами сервиса в гостиничном или ресторанном деле, нужно этого человека научить первоочередным техникам работы с клиентом.

 К сожалению, в России многие думают, что качество сервиса можно повысить за счет найма большего числа сотрудников. Но показатели компании можно увеличить, если развивать сам сервис. 

У одной мировой сети пятизвездочных, например, есть такая программа «Yes, I can!» («Да, я могу!»). Они ее запустили лет двадцать назад. Пять-семь лет назад программа обновлялась. Реклама, которая не обновляется 20 лет — это глупо. Но мы же хотим горничную в данную программу поставить, чтобы она полностью изменила свою жизнь. Допустим, ей 24 года, программа для нее будет длиться 8 часов. Такой программы недостаточно на всю оставшуюся жизнь. Надо постоянно сотрудникам давать обновленные материалы, нельзя использовать одну и ту же программу, потому что они тут же могут уснуть, если будут слышать одно и то же. Вы можете двухлетнего ребенка посадить, включить ему мультфильм, и он 20 раз будет смотреть его. Но со взрослым человеком это не сработает. Если хотите научить сотрудника передовым навыкам, то программы следует менять. Я полагаю, что обновленные материалы должны поставляться сотрудникам каждые четыре месяца. В гостиничном бизнесе текучка кадров составляет, наверное, 50%. Сотрудники меняются очень часто, но есть и те, которые годами трудятся на одном месте. Новые сотрудники должны пройти обучение.

Трудности на пути к сервисной стратегии

• Одноразовые акции – Вкус месяца
• Как только первое лицо теряет фокус, все потеряно
• Необходимо сосредоточиться на стратегии и никогда не сдаваться
• Отдел персонала не понимает стратегию и откладывает проведение обучения по сервису
• Процесс на всю жизнь
• Слишком большая зависимость от технологии, а не от людей
• Сложно подтолкнуть сотрудников применять полномочия
• Все слишком сильно завязано на процессах и процедурах
 

Вы можете прийти в любой институт в России или США, но не найдете там специального курса по клиентскому сервису.

— Почему так получается?

— Каждый думает, что это и так понятно. Вся система образования больше концентрирует внимание на одних терминах и теориях, вместо того, чтобы фокусироваться на реалиях бизнеса. Это похоже на пример с именем клиента.

— Чему нужно учить персонал в первую очередь?

— Сотрудники должны улыбаться, они должны заставить почувствовать человека, что каждый клиент для них особенный. Вот почему надо обращаться к нему по имени. У меня есть программа, которая называется «Feelings» («Чувства»). Это наиболее успешный курс по клиентскому сервису. И те шесть навыков, о которых я говорил еще в 80‑ом году, остались неизменными.

Первый — нужно себя чувствовать хорошо. Если у вас день не задался, вы невольно можете как-то показать это клиенту. Владельцы ресторанов и гостиниц — очень успешные люди, а вот их сотрудники, напротив, очень «хрупкие». Чтобы им испортить день, потребуется мало. Но потом, общаясь с гостями, они не смогут никак скрыть свои чувства, что отразится на работе. А сотрудники должны чувствовать себя хорошо, сконцентрироваться на своем мастерстве.

Второй — научиться располагать к себе клиента. Это и улыбка, и теплота с вашей стороны. К примеру, по тональности голоса можно судить, заботит эта проблема сотрудника или нет. Если бы я работал в гостинице, у меня бы были такие посланники клиентского сервиса: молодая привлекательная девушка, которая улыбается гостю, приветствует его и одновременно представляет себя: «Добрый вечер, меня зовут Ольга, а вас? Александр, вы в нашей гостинице уже останавливались? Давайте я вас отведу на рецепшен. Андрей, займетесь Александром?» 

Кто вообще задумается о краже в гостинице, если к нему обращаются по имени? А мы зачастую нанимаем на работу роботов. Они не живые, просто так стоят или сидят.

Третий — положительное общение, как вербальное, так и невербальное: тон голоса, к примеру. Этому не научишься. Вас будут учить сложным системам, которые никому не понятны, кроме учителя — и это вам не поможет.

Подход к работе

• Ориентация на клиентах, а не на конкурентах
• Искренняя страсть к созданию нового
• Приверженность совершенству в работе
• Готовность думать о долгосрочной
перспективе

Четвертый — держать свое слово, выполнять то, что обещали: вы должны выполнять свои обещания. Некоторые делают то, что обещали, другие — только говорят. Во многом, все зависит от скорости. «Господин, через 5 минут мы принесем вам багаж», «Суп подадут через 10 минут».

В ресторане сотрудник забывает о заказе, его это не беспокоит — в итоге он врет клиенту. Вы можете быть приятным в общении человеком, но если вы не выполняете обещания перед клиентом, то у вас ничего не получится — это не клиентский сервис.

Пятый — должен быть навык слышать клиента. «Александр, что бы вы предпочли сегодня на ужин?» Если вы задаете вопросы, то всегда ли действительно прислушиваетесь к тому, что говорят? Когда вы уходите из ресторана, обычно официант спрашивает: «Вам понравилось?» Иногда гость может ответить: «Нет, мне не понравилось», и нужно наблюдать за реакцией сотрудника. Он не слушает, что ему отвечают! Ведь у нас столько всего происходит, что сам ответ нас не беспокоит. Мы действительно не всегда прислушиваемся к клиенту. В гостинице вы же записываете имя и фамилию — по-другому клиент просто не сможет въехать. Научитесь не только записывать, но и запоминать, слышать.

Нужно обучать сервису всех, даже охранников и уборщиц. 

Шестой — нужно учиться своей работе и пониманию того, что все они встречают гостей. Вы сразу увидите, понимает ли сотрудник, что он делает. Тогда в ресторане будет проще всего добиться, чтобы люди охотно тратили свои деньги. В гостинице каждый сотрудник должен знать все о ней. Зачастую, сотрудники сфокусированы исключительно на своей работе: носильщик только носит сумки, горничная убирает комнаты.

— В чем главная проблема обучения качеству сервиса?

— Из-за текучки кадров, из-за того, что мы не платим достаточно, мы не способны и не готовы тратить деньги как на вложение в обучение персонала.

С уверенностью могу сказать, что в любом ресторане работает на 10–20% больше сотрудников, чем нужно. Мы полагаемся на эти «человеческие тела», которые работают с клиентом. Большинство из них «мертвы». Это относится к любой компании — таких сотрудников всегда 10–25%. Если их просто уволить, то не потребуется их никем заменять. На сэкономленные средства вам проще взять и организовать систему обучения остальных сотрудников, чтобы они были более эффективными.

• Клиенты ценят исключительный сервис
• Стремитесь к совершенству —предоставляйте компенсацию
• Цените сотрудников и клиентов
• Оценивайте результаты по прибыли и снижению жалоб
• Сервисная стратегия существенным образом влияет на имидж, бренд и долю рынка
 

В гостиницах больше внимания уделяется декорациям и атмосфере. Принято считать, что в отеле должен быть хороший бассейн, красивые люстры, в ресторане — вкусная еда и прочее. Но ключевое — это то, что делает сотрудник.

Приведу пример. В одной из гостиниц Петербурга в 9:00 у меня был деловой завтрак. Официантка не знает английского, общаться со мной не может, и непонятно вообще, что у нее за работа. Вокруг нас использованные тарелки. Мне приходит в голову, что надо убрать посуду со стола. У них здесь много сотрудников, которые общаются друг с другом, не понимая, в чем состоит их работа. Наверное, ушло только 100 млн, чтобы построить гостиницу, но нет делегирования полномочий. На всех столах у них на завтрак расставлены чашки. Но никто их сотрудников не знает, что они для кофе, поэтому на второй день я попросил: «Пожалуйста, только не спрашивайте меня о кофе» и подождал, сколько времени понадобится на то, чтобы унесли чашки. Я спросил как-то девушку: «Почему вы убираете все чашки со стола?» — «Потому что никто не просит кофе». Какая уж тут скорость — окружающие люди просто роботы, которые ходят вокруг. Для них не проблема потратить 100 млн на строительство, но потратить 20 тысяч на обучение персонала — это страшно. Поэтому на сайте TripAdvisor я поставил отрицательные оценки гостинице этой сети в России. И эти оценки на данном сайте останутся на долгие годы.

Клиентский сервис — мощнейший инструмент, поэтому в сети Mariott в США лучше устроен клиентский сервис. Когда я посещал Петербургский экономический форум, то останавливался в отеле того же уровня. Если честно, думаю, что там ни копейки не тратят на обучение персонала. И потом, компании врут, заявляя, что «мы тысячи долларов тратим на обучение персонала» — все это чушь.

Все построено на сервисе

• Открывайтесь на 10 минут раньше и закрывайтесь на 10 минут позже
• На звонки отвечают живые люди 24/7
• Каждый сотрудник – профи сервиса
• Потрясающий дизайн интерьера
• Не копируйте конкурентов
• Фокус на сарафанном радио
• Развивайте всех сотрудников – цените их
• Относитесь ко всем одинаково хорошо
 

Компании психологически не готовы инвестировать в своих сотрудников. Но даже если ресторан потратит 125 долларов в год на одного человека в виде обучения, это будут небольшие средства.

Обычный сотрудник работает с 50%-эффективностью. Чтобы он работал лучше, деньги в виде бонуса не помогут. Надо менять навыки отношений, сотрудники должны менять собственные навыки. Если вы повысите самооценку людей, тогда у вас выстроятся взаимоотношения совместной выгоды. Но в первую очередь, надо себя хорошо чувствовать.

Руководство не волнует настроение сотрудника. Но если вы будете задумываться и помогать человеку, то это даст больший результат.

Проще всего повлиять на человека, который получает небольшую зарплату, но сложнее поменять отношение к делу сотрудника, который занимает высокую должность. Можно взять любую гостиницу и 80% сотрудников в ней — люди с наименьшими зарплатами. Наиболее эффективно мы можем повлиять именно на этих людей. В каждой организации как минимум 10% сотрудников — это кошмар, и лучше всего помочь им найти другую работу или вид деятельности. Когда Стив Джобс вернулся обратно в Apple, он много людей уволил. У них на тот момент было слишком много игроков‑троечников. Игроки-отличники играют только с себе подобными.

Берите на себя ответственность

• Берите на себя ответственность, независимо от того, чья это вина.
• Искренне извинитесь.
• Никого не обвиняйте.
• Поблагодарите клиента за то, что указал на проблему.
• НЕ выдумывайте отговорки и не врите, чтобы скрыть ошибку.
• НЕ указывайте клиенту на то, что он что-то не так понял.
• НЕ сваливайте все на другого сотрудника или компанию.
 

Я считаю, что в гостиничном бизнесе нужно каждый год тратить деньги на развитие персонала. В ресторане же есть статья расходов на техническое обслуживание — все ломается и требует восстановления. Так и здесь. Каждый год сколько-то средств надо на это тратить, и все равно вы будете терять сотрудников. Надо развивать людей, ведь каждый день приходят новые клиенты.

В США, например, город, где совсем отсутствует клиентский сервис — это Майами. Их вообще не беспокоит сервис, так как они привыкли, что люди приезжают и уезжают. Есть и хорошие компании, которые правильно организуют работу с клиентом, но некоторые ужасны.

Тот же Петербург — это огромный туристический центр. Нужно и понимать, и использовать это.

Идеальная ситуация, когда сам владелец бизнеса будет проходить обучение по программам качества сервиса и дальше станет обучать сотрудников.

Поверьте, это принесет не только дополнительные дивиденды, но и огромное удовольствие от результатов вашей работы!

Беседовал Александр Дмитраков 

Получить месяц бесплатной подписки

Спасибо, Вы подключили месяц бесплатной подписки!
Другие статьи
Смотреть все

Такой вывод сделали аналитики ГК «БестЪ» на ежегодном деловом завтраке рестораторов Best Breakfast, котор...

В Петербурге на улице Рубинштейна открылась раменная J.Ramen.

На прошедшей неделе завершил работу Зимний фестиваль ресторанных концепций PALMAFEST, который проходил...

«ФАРТОВ» ГК - профессиональный импортер торгового и пищевого оборудования из стран Юго-Восточной Азии.
Стратегический консалтинг, обучение персонала, оценка персонала, развитие персонала, тренинги.
Производство и продажа столовой посуды для профессионального и домашнего использования
темы публикаций
Практика ресторанного бизнеса
Рецепты, мастер-классы
Публикации компаний
Вверх