• Мы:

Мы принимаем на себя всё, что связано с клиентским неудовольствием

21 Июня 2016
Мы принимаем на себя всё, что связано с клиентским неудовольствием
Владимир Орлов, управляющий партнер

Когда я только начинал плотно заниматься этим проектом, я, честно говоря, считал, что доставка еды — это очень просто: есть еда в ресторане, есть специальная упаковка, в которую её положили и отнесли. Мне кажется, что большая часть наших рестораторов до сих пор так и считают.

Владимир Орлов
Действительно, часто бывает так: ресторатор прочитал где-то о доставке, решил, что на ней можно заработать, назначил своего администратора руководителем службы доставки. Тот напечатал листовки, заплатил интернетчикам, они разместили где-то контекстную рекламу: «Всё, у меня есть доставка!»

Что самое забавное — это поначалу начинает работать. То есть, есть некая ракета, благодаря которой первые дни все идёт хорошо. Но проходит три-пять недель, хозяин ресторана смотрит — эта ракета упала куда-то в океан, и ни одного заказа больше нет. И какой вывод из этого он делает? Давайте напечатаем ещё больше листовок, дадим в десять раз больше денег интернетчикам! И снова взлетает ракета. Но это длится только в течение первой недели, а потом количество заказов вновь опускается до нуля…

И только тогда, потратив деньги и время, он начинает задумываться: а что же, собственно, это такое — доставка? И понимает, что это отдельный, достаточно сложный процесс, который только на первый взгляд кажется простым.

«Многие компании — курьерские службы для доставки еды — воспринимают клиентов как каких-то обездоленных людей. У них есть некая парадигма: человек без еды может существовать несколько недель, и когда эту еду ему доставили, он эти недели уже голодал. Поэтому абсолютно всё равно, что именно ему доставлять. Мне кажется, это некая трагедия в целом нашего сервиса…»


Многие компании — курьерские службы для доставки еды — воспринимают клиентов, будь они корпоративные или нет, как каких-то обездоленных людей. У них есть некая парадигма: человек без еды может существовать несколько недель, и когда эту еду ему доставили, он эти недели уже голодал. Поэтому абсолютно всё равно, что именно ему доставлять. Мне кажется, это некая трагедия в целом нашего сервиса.

Сложность нашего бизнеса заключается в том, что мы принимаем на себя всё, что связано с клиентским неудовольствием. Можно много говорить о новых технологиях, которые внедряются в ресторанный бизнес, но учитывать и оптимизировать получается лишь тогда, когда есть некий процесс, который приносит деньги. Если он не работает, какие ноу-хау ни придумай, он работать не будет. И если мы говорим о том, что действительно нужно, то, прежде всего, необходимо слышать, что клиент пытается нам сказать о нашей доставке.

У нас, например, есть целый личный кабинет, связанный с личным кабинетом ресторана, где можно следить за работой всех клиентских менеджеров. Там есть статистика и по отменам заказов, и по опозданиям, и мы понимаем, что и как мы даём нашему клиенту и почему он удовлетворён или, не дай Бог, не очень удовлетворён.

Главное — всегда давать человеку выбор


Конечно, мы в основном работаем для корпоративных клиентов, то есть для тех, за кого платит сама компания. Но большая иллюзия — считать, что корпоративный клиент, получающий уже оплаченный комплексный обед, будет всем доволен. На самом деле он начинает довольно быстро высказывать недовольство. Что тут можно сделать? Главное — всегда давать человеку выбор.

Некоторое время назад мы ввели новый продукт — карточку для тех, кто не хочет пользоваться доставкой, а желает ходить в какое-то заведение, находящееся рядом. Что в результате происходит? Клиент, которому, к примеру, не нравится осознание того, что еду ему откуда-то привезли, берёт эту карточку и какое-то время ходит постоянно в соседнее заведение. А потом начинает пользоваться доставкой. Потом снова начинает ходить в кафе, затем снова пользуется доставкой. Предугадать здесь что-то невозможно, и идеального решения нет. Но главное — дать клиенту возможность осознать, что у него есть выбор. Или хотя бы дать ему такую иллюзию.

«Главное — дать клиенту возможность осознать, что у него есть выбор. Или хотя бы дать ему такую иллюзию…»


Любой директор по персоналу больше всего хочет, чтобы его сотрудники как можно быстрее возвращались на рабочее место. Сотрудник, который не особенно мотивирован, наоборот, хочет куда-то ходить.
Но любое кафе или ресторан меняет меню не чаще двух-трёх раз в год. Особенностью же корпоративного питания можно считать ежедневное изменение меню. У нас есть порядка 200 тысяч блюд с возможностью заказа на завтра. Это на самом деле катастрофа, потому что многие небольшие безымянные компании предлагают блюда под названиями типа «Тёщины слёзы» или «Шум травы». Клиент просто не может разобраться, из чего состоит блюдо, и заказывает привычный винегрет.

Собственную курьерскую службу сложно равномерно загрузить


Иногда, когда мне приносят статистику и у меня слеза наворачивается, я говорю: «Всё, в следующем месяце делаем свою курьерскую службу». Тогда мне приносят другие бумаги — с цифрами, плюсами и минусами, и я говорю: «Нет, не делаем».

Дело в том, что собственную курьерскую службу очень сложно равномерно загрузить. Ведь клиент, как правило, ест не в течение всего дня. Почти все заказы поступают в обед или ужин, который незначительно растягивается. Свою доставку выгодно иметь, если у меня свой ресторан и я понимаю, как устроены бизнес-процессы. Как пример — известная сеть, одна из лидеров по доставке еды в сегменте японской кухни. Какое-то время назад они пошли в доставку не потому, что очень этого хотели, а потому, что рестораны перестали приносить хозяевам дивиденды, на которые те рассчитывали.

«Во всем мире известно правило: никто из успешных ресторанов в доставку не идёт. Я не говорю о доставке в шаговой доступности — это вопрос лояльности постоянных клиентов. Я имею в виду доставку как бизнес-процесс.»


Особенности нашей страны — гигантские размеры. Поэтому если человек открывает магазин по продаже гвоздей, то это будет «Галактика гвоздей», если магазин обоев —«Планета обоев». То же правило действует и в доставке: почему бы мне из Бирюлёво и не обслуживать весь противоположный конец Подмосковья? Тут сложно что-то советовать: время всё равно расставит все позиции по местам.

У нас никто не добился того, чтобы суметь сегментировать Москву — когда в каждом сегменте есть, скажем, пять-семь курьеров (если погода плохая, можно взять больше). Некоторые рестораны, даже если они и неплохо зарабатывают, часто действуют по правилу жадности: вместо того чтобы отказать клиенту, до которого всё равно довезти еду за нужное время не получится, они принимают заказ и везут его три часа, навсегда теряя этого клиента. Я не понимаю причину таких действий. Во всём мире доставка работает по типу: у меня ресторан с этой стороны Садового кольца, и на другую сторону я еду не вожу. Или вожу, но на других условиях, ведь курьер уехал в одну сторону с заказом, а ему ещё предстоит вернуться обратно пустым. Это же совершенно неэффективный процесс! Логичнее подождать условные 7 минут, принять ещё один заказ поблизости и, вместо того чтобы доставлять один заказ далеко, обслужить двух клиентов поблизости.

Все данные об эксперте приведены на момент публикации в журнале - июль 2015 года.

Другие статьи
Смотреть все

Испокон веков считалось, что если хочешь добиться чего-то серьезного в жизни, в бизнесе, надо ехать в Москву. Там и п...

Елена Кузнецова, владелец Caffè Venezia, Caffè Italia отметила, что владельцу ресторана делегировать по...

Матрица. Слово-то какое загадочное. Но если привести несколько синонимов, то становится сразу ясно — это может быть п...

Аркадий  Новиков окончил московское кулинарное училище №174, а затем факультет экономики общественного питания Академии народного хозяйства им. Плеханова. 

темы публикаций
Практика ресторанного бизнеса
Рецепты, мастер-классы
Публикации компаний
Вверх